Поведенческая теория фирмы — школа Университета Меллона—Карнеги

Главным приложением теорий поведенческой школы Меллона— К ,|рнеги стала теория фирмы. Напомним, что традиционная неоклас-< пческая теория рассматривает фирму как абстрактный условный пььект, который не должен вызывать каких-либо неуместных ассо­циаций с «реальными» компаниями и представляет собой «индиви­дуальный центр принятия решений, задачей которого является лишь приспособление выпуска и цен одного или двух воображаемых про-

При этом Лайбенстайн однозначно связывает оптимальный уровень с |, мпкеимальным выпуском продукции, хотя ему следовало бы. учесть и удо-Нольствие, получаемое нерадивыми работниками от приятного пребывания ЛИ рабочем месте (см.: LoasbyB. Choice, Complexity, and Ignorence. Cambridge, l l >7<i. P. 119).

" См.: Behavioural Economics. Vol. II. P. 12.

14 См.: LoasbyB. Choice, Complexity, and Ignorence. Cambridge, 1976, P. 119.

дуктов к простейшим воображаемым изменениям в данных» . Реше­ния этого центра преследуют цель максимизировать прибыль и при­нимаются на основе полной информации и о спросе, и о производст­венных возможностях фирмы. Таким образом, фирма здесь представ­ляет собой всего лишь разновидность экономического человека — рационального максимизатора 16 . Традиционная неоклассическая те­ория фирмы не предполагает существования фирмы как особого об­щественного института и даже как группы людей, у каждого из кото­рых могут быть особые интересы 17 .

Школа Карнеги—Меллона также не проявляет интереса к фирме как институту, но стремится раскрыть особенности реального про­цесса принятия решений в экономических организациях.

Согласно поведенческой теории, фирмы и другие организации принимают не оптимальное, но удовлетворительное решение (было бы странно, если бы группа ограниченно рациональных лиц прояв-лялабы «безграничную» максимизационнуюрациональность), одна­ко речь идет о решении исходной (сложной), а не упрошенной (как в неоклассической теории) задачи 18 . Кроме того, организации борют­ся со сложностью окружающего их мира, заменяя абстрактную, гло­бальную цель (такую, как максимизация прибыли) более конкретны­ми подцелями (subgoals), достижение которых действительно можно контролировать. Наконец, третий прием состоит в том, чтобы разде­лить сложную задачу принятия решений между несколькими специ­алистами, координируя их работу горизонтальными и вертикальны­ми связями. Эти идеи были изложены Саймоном в его монографии «Административное поведение» 19 . В дальнейшем в их духе были про­ведены широкие эмпирические исследования, теоретическое осмыс-

и Machlup F. Essays in Economic Semantics Englewood Cliffs, 1963. P 261. См. также: Махлуп Ф. Теории фирмы: маржиналистские, бихевиористские и управленческие//Теория фирмы. Сост. и ред. В.М. Гальперин. СПб., 1995. С. 83.

16 С одним исключением: маржиналистский потребитель может предпо­ честь приращению дохода дополнительный отдых. Фирма или человек, ее олицетворяющий, такой возможности не имеет: для нее доход превыше все­ го (см.: ScitovskyT. A Note of Profit Maximization and its Implications//Review Economic Studies. J943. Vol. П. P. 57-66).

17 Подробнее о модели человека в различных теориях фирмы см: Авто­ номов B.C. Человек в зеркале экономической теории. С. 94—102 Глубокий и > подробный разбор менеджеристских теорий фирмы, представляющих собой, отдельное направление наряду с неоклассическими и поведенческими см.:| Кочеврин Ю.Б. Эволюция менеджеризма: опыт политико-экономического анализа. М., 1985. Гл. 5.

ls Cyert R., March J. Op. cit. P. 78-80.

19 Simon R. Administrative Behavior N.Y., 1947.

ление которых содержится в книге коллег Саймона: Р. Сайерта иДж. Марча«Поведенческая теория фирмы» (1963), которая до сих пор со­храняет важное теоретическое значение и является своего рода «биб­лией» данного теоретического направления.

Сайерт и Марч применили в этой работе метод «case studies»: ана­лиз документов, глубокие интервью и прямые наблюдения за про­цессом принятия решений в нескольких крупных фирмах.

Авторы рассматривают фирму как коалицию индивидов и под­разделений. При этом не существует человека (предпринимателя) или [руппы людей, которые могли бы навязать свою волю всем осталь­ным, контролируя и стимулируя их 2С1 . Поэтому различные цели, ко-i орых добиваются разные подразделения фирмы, вовсе не обязатель­но должны интегрироваться в одну общую цель. Перечень этих пока­зателей, на которые, согласно Сайерту и Марчу, ориентируется фир­ма, выглядит следующим образом:

1) объем производства — заинтересован отдел производства;

2) уровень запасов — заинтересованы отделы запасов и производ­ ства;

3) уровень продаж — заинтересовано высшее руководство и отдел продаж;

4) доля рынка — заинтересовано высшее руководство и отдел про­ даж;

5) величина и норма прибыли — заинтересованы отдел капита­ ловложений, высшее руководство и акционеры.

Для каждого из показателей необходимо добиваться не макси­мального, а определенного целевого (на саймоновском языке — удов­летворительного) уровня. Ограниченная рациональность участников коалиции не дает им возможности удерживать в поле зрения все про­блемы и согласовывать их оптимальным образом. На практике дело обстоит так, что в центре внимания оказывается то одна, то другая из возможных целей, которые часто даже противоречат друг другу. Со-(лветственно, между отдельными подразделениями фирмы идет торг. С другой стороны, в организациях, существующих достаточно долго, складывается свой набор формальных и неформальных процедур, которые играют роль прецедента в судебной практике и способству­ют стабильности целей организации. Коалиционное соглашение из­меняется сравнительно редко, в основном тогда, когда уровни при­тязаний различных участников фирмы со временем сдвигаются.

Ограниченная рациональность и отсутствие единоличной ответ­ственности порождают и своеобразное явление, которое Сайерт и Марч

20 Cyert R., March J. A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs. 1963. I! 27-28.

назвали организационной расслабленностью (organizational slack,, свойственной большим коалиционным организациям. Проявляется она в том, что некоторые члены коалиции получают больше, чем ми­нимум, необходимый для того, чтобы удержать их п организации: за­вышается зарплата, лишние привилегии получают управляющие; бы­стрее, чем это действительно нужно, растет бюрократический аппарат и т.д. Это означает, что организация заведомо не может максимизиро­вать прибыль, так как факторы производства оплачиваются не по их предельной производительности, а выше. Однако организационная расслабленность имеет и свои положительные стороны. Во-первых, она позволяет фирме одновременно придерживаться нескольких, не пол­ностью совместимых целей, о чем было сказано выше.. Во-вторых, в неблагоприятных условиях фирме как бы есть на чем экономить: за­винчивание гаек в этом случае не приведет к уходу работников и поте­ре клиентов, что очень важно для ее жизнеспособности.

Что же касается процесса сбора и обработки информации в рам­ках фирмы, то исследование Сайерта и Марча (основанное, напом­ним, на изучении практической деятельности американских компа­ний) пришло к следующим выводам. Поиск информации предпри­нимается фирмой не регулярно, а скорее как исключение. Он осуще­ствляется в тех случаях, когда в изменившихся-внешних условиях дей­ствующие организационные решения доказали свою неэффектив­ность 21 . Новые варианты поведения фирмы сравниваются не между собой, как предполагает неоклассическая теория, а с действующими решениями, а также оцениваются с точки зрения соответствия неко­торым важнейшим параметрам (их не более полудюжины, главным является наличие в бюджете организации необходимых средств для осуществления проекта) . Таким образом, эта процедура полностью соответствует саймоновской гипотезе ограниченной рациональнос­ти - поиску и выбору удовлетворительного решения.

В целом процесс организационного выбора в поведенческой мо­дели Сайерта и Марча выглядит следующим образом. Фирма осуще­ствляет: 1) прогноз спроса на свою продукцию; 2) прогноз поведения конкурентов; 3) оценку издержек; 4) формулирует цели из приведен-; ного выше набора. Затем составляется план действий и происходит ■ его оценка на соответствие целевым уровням показателей. Если план ' проходит этот тест, его принимают. Если нет, то корректируются, где >: можно, прогнозы, уточняются цели и в результате составляется но­вый план, который вновь проходит ту же процедуру.