Продажа идей сотрудникам – от слов к делу.

Не каждую идею можно продать, но абсолютно каждую можно испортить. Если вы со мной согласны, то ниже я поделюсь своим мнением, что это значит – продать идею и как это сделать наилучшим образом.

Итак, у Вас есть идея. И вам кажется, что все сотрудники компании – от ассистентов до генерального директора ее поддержат, а Вы получите лавры идейного вдохновителя.

Давайте начнем с того, что рассмотрим ВСЕ этапы идейного менеджмента, а не только стадию продаж (см рис. 1).

Итак, если смотреть на идею как на товар, то можно выделить 7 этапов идейного менеджмента. Из них 5 –коммуникационные, 1 – идеологический, и 1 – организационный. Вывод, который напрашивается сам собой, очевиден – невозможно продать идею вне коммуникаций. Именно поэтому я часто слышу, как руководители самых различных уровней говорят, что «между идеей и ее реализацией лежит коммуникация». А теперь пройдемся по каждому этапу.

Этап осмысления идеи. Задача этого этапа не просто еще раз сформулировать идею, но придумать ей «обертку», «упаковку» как любому товару. Для этого необходимо соотнести идею с рядом критериев, важных для коммуникации. Это поможет Вам сформулировать и в дальнейшем « продавать» не свойства Вашего товара (что это за идея?), а его выгоды (зачем это мне?). Это важно, поскольку на этом этапе при правильном осмыслении Вы сразу переводите свою целевую аудиторию из точки настоящего, в точку будущего. А Будущее – гораздо более перспективный плацдарм для продажи, чем Настоящее.

Итак, позиционируем идею не просто как что-то, что «закрывает» текущую потребность сотрудника. Продаем те выгоды, которые получит сотрудник, если «купит» идею.

Критерии, с которыми надо соотнести идею:

•Глобальность идеи. Важно, чтобы сотрудник понимал масштаб идеи, ее популярность, участие в ней других подразделений компании. Это позволит сотруднику почувствовать себя внутри команды, ощутить единство. Например, одна международная компания, которая очень активна в кардиологии, купила шагомеры для сотрудников своего Британского подразделения, и в течение полугода они замеряли, кто больше прошел километров – в качестве добровольной профилактики ССЗ и укрепления пропаганды здорового образа жизни внутри компании. Потом к этой идее подключились подразделения других стран, и стал проводиться уже не индивидуальный зачет, а командный, по географическому принципу. Потом сделали зачет не по странам, а по функциям: продажи соревновались с back-офисом. Потом подключили семьи сотрудников…и т.д. В итоге идея стала поистине глобальной, а победа в соревновании стала престижным международным трофеем.

•Уникальность идеи. Мы все любим что-то уникальное, немного волшебное и эксклюзивное. Продавайте свою идею, как уникальную возможность. Например, в еще до-интернетовские времена стояла у меня задача сделать корпоративное заводское радио (приемники в цехах каждого из 5-ти заводов, которые входили в холдинг). И сделать так, чтобы в пересменок работники слушали радио, и делали это не по приказу, по велению души. Конечно, мы предлагали вниманию слушателей интересные материалы. Но вместе с этим мы сделали ведущими в радио эфире несколько сотрудников с заводов. На этапе конкурсного отбора абсолютно любой сотрудник любого завода мог подать заявку на конкурс дикторов, комиссия, куда вошли радио ведущие и радио журналисты отобрала кандидатов, затем мы подготовили их и дали им уникальную возможность поработать с профессиональными ведущими. Таким образом, у нас получилось не просто радио, а радио со «своими» голосами. За счет этого мы «завоевали» аудиторию.

•Разумность идеи. Здесь все просто. Есть потребности и возможности бизнеса. Настоящие и прогнозируемые в будущем. Есть потребности и возможности сотрудников , также – текущие и «под развитие». Идея не должны быть вне этих граней. Предлагать всем сотрудникам стать донорами не стоит. У всех разное состояние здоровья. Стоит предложить стать волонтерами в разных направлениях, одно из которых – донорство.

•Необходимость идеи. Ее актуальность для конкретного сотрудника и для коллектива в целом. Если продажи компании падают, зарплаты задерживаются, а вы в этот момент затеваете гламурный ремонт офиса и переезд – нужно понятное абсолютно каждому сотруднику обоснование необходимости данных затрат. Например, что переезд в центр и уровень офиса повлияют на поток клиентов в Вашем бизнесе. И тогда вы «продаете» сотрудникам не ремонт, а инвестиции в светлое завтра вашего общего дела.

•Реализуемость (практичность) идеи. Конечно, можно много говорить о великих идеях и инновациях. Но если вы не сможете дать гарантий, что Ваша идея реализуема, а мечта выполнима – за вами не пойдут. Под реализуемостью люди понимают наличие необходимых ресурсов. Как правило понятие «ресурсы» состоит из трех основных компонентов – люди, время, деньги. Если у вас есть хотя бы 2 ресурса из 3, идея реализуема. Если нет – повод задуматься и переосмыслить идею.

Этап продажи идеи сотрудникам. Здесь очень важно понять, кто будет продавать идею (не обязательно автор), кто будет выступать адвокатами идеи – ее экспертами и проводниками, кому будет продаваться идея (клиенты идеи) и по каким каналам коммуникации.

Рисунок 2. Продажа идеи сотрудникам

На Рис. 2 приведен путь от восприятия идеи как «чьей-то» к «моя».

Из схемы видно, что «родители» отвечают за осмысление идеи. В то время как сотрудники-эксперты идеи ее тестируют и при необходимости дорабатывают. Только после этого идея (в зависимости от масштабности и от целевых аудиторий) транслируется через каналы внутрикорпоративных коммуникаций – встречи, интранет, mail и т.д. Во время трансляции очень важно отслеживать, чтобы не было ретрансляций, т.е. искажения смыслов идеи, и ее неточного тиражирования. В итоге сотрудники, которым транслировалась идея, должны стать ее «клиентами» или амбассадорами (от англ. Ambassador - посланник). Именно на этом этапе формируется восприятие идеи как собственной и ответственность за ее успешную реализацию как личную ответственность.

Остановимся подробнее на тех, кому вы хотите продать идею. В начале продажи выделите для себя тех сотрудников, которые станут «клиентами» идеи и тех, на ком вы сможете протестировать идею и как результат – доработать перед продажей «клиентам». Это будет ваша группа сотрудников-экспертов.

Определили группы экспертов и клиентов?

Если говорить о сотрудниках-экспертах идеи, то с этой группой вы должны определиться до того, как начать продажу идею клиентам. Эта группа – ваши адвокаты в случае появления сомнений и критических зон риска.

Для этой группы сотрудников важнее всего будет понять следующие моменты:

1.Как это работает? Почему это работает?

2.Кто за это отвечает? Почему?

3.Каким образом распределится ресурсная нагрузка – время, деньги, ответственные лица?

Помните, что эксперты покупают не выгоды, а свойства. Например, общая идея благотворительных поставок продукции. Допустим, ее «родителями» выступил отдел корпоративных связей. Экспертами в этом случае выступят логисты, производство и т.д. Им важно будет понять, что, в каком объеме, как и когда отгружается, те. саму процедуру, ее этапы и ответственных. Их в меньшей степени волнуют выгоды этого процесса. Скорее – технология.

Также, экспертом может выступить HR-команда. Пять же им важно будет понимать, каким образом соотнести данные поставки с общей стратегией благотворительности компании, кто и как будет вовлекать сотрудников и т.д. Т.е. опять же – технология.

Таким образом, переговорив с экспертами идеи, можно четко понять процедуры и технологии, по которым возможна ее реализацию и заранее вовлечь ряд департаментов в ее продвижение на более широкую клиентскую аудиторию.

Теперь перейдем к «клиентам» идеи. Что вы хотите им продать? Идею субботника? Продавайте им выгоды, которые они получат в результате (отличное настроение, неформальное общение, радостные лица на детской площадке), а не процесс (таскание бревна в 9 утра в субботу).

Когда продаете, помните, что вы должны мысленно ответить на 5 вопросов от Ваших сотрудников-«клиентов»:

•Что мне будет с того, что я вас выслушаю? Зачем мне все это?

•Как вы собираетесь это делать?

•Кто отвечает за ваши обещания?

•Для кого вы это делаете?

•Что мне это будет стоить?

Обратите внимание, что вот здесь возникает вопрос «зачем»? Ваших клиентов будут интересовать не только, и не столько свойства идеи в настоящем, сколько дивиденды от будущего.

Также, хочется отметить, что все эти вопросы вполне соотносятся с теми характеристиками идеи, которые вы осмысляете перед началом продаж.

Этап внедрения и популяризации идеи. На самом деле на всех этапах идейного менеджмента после собственно продажи идеи Ваша задача – не пускать реализацию идеи на самотек, все время работать в качестве лидера идейной группы, на конкретных примерах показывать, ЧТО идея дала бизнесу. Например, можно провести опрос сотрудников об их отношении к волонтерству до и после проведения волонтерских проектов. Посмотреть сколько у вас было волонтеров «на входе», и сколько – по итогам проекта. Сделать интересную инфографику корпоративного волонтерского движения в компании и сопоставить с профессиональными успехами и достижениями команды или замерить другие показатели, которые важны для вашего бизнеса с точки зрения людей и брендов.

Как только идея становится «на рельсы», Ваша задача – чтобы по ним поехало как можно больше составов. Именно поэтому на этапе популяризации идеи очень важно сделать плоды реализации Вашей идеи доступными по всем каналам внутренней коммуникации и в легко-распространяемом формате. Это могут быть фотографии в интранет, публикации во внутренних блогах, отзыв об идее в рамках интервью лидеров бизнеса, награждения команд на корпоративных конкурсах и т.д.

И помните, что на этом этапе вы уже фиксируете и развиваете не только саму идею, но и ее команду – родителей, амбассадоров, клиентов. Любая идея должна найти своих героев. Популяризация героев идеи зачастую эффективнее популяризации самой идеи. Безличностная идея, идея без «лиц» - как правило формальность и скука.

Напоследок приведу коммуникационную памятку для транслятора идеи:

•Что конкретно дает мне нововведение

•как я могу на этом выиграть (получить больше возможностей/выгод)

Аудитория более лояльна, если:

•Чьи-то права ущемляются больше чем ее

•Ситуация могла быть хуже

•В нововведении– нечто уникальное, не имеющее аналогов, совершенно новое

•Одновременно с жесткими решениями сообщаются многообещающие планы