Оценка персонала "Леруа Мерлен"

Рассмотрение современной системы оценки и аттестации персонала. Анализ системы менеджмента на предприятии ООО "Леруа Мерлен Восток". Экономическое обоснование эффективности разработанных рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала компании.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Оценка персонала, как основа успешной деятельности организации

1.1 Задачи систем оценки персонала

1.2 Методы оценки персонала

1.3 Современные системы оценки и аттестации персонала

Глава 2. Анализ персонала и системы оценки сотрудников "Леруа Мерлен Восток"

2.1 Характеристика деятельности компании

2.2 Основные финансово - экономические характеристики "Леруа Мерлен Восток"

2.3 Анализ внешней и внутренней среды

2.4 Анализ кадрового потенциала "Леруа Мерлен"

Глава 3. Совершенствование систем оценки и аттестации персонала "Леруа Мерлен Восток"

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала

3.2 Экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала

Список использованной литературы

Актуальность выпускной квалификационной работы.

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников -- их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Разработка эффективных методов мотивации и оценки персонала является одной из важнейших задач современного менеджмента. Многообразие теоретических подходов создает непростую ситуацию для руководителей служб управления персоналом различных предприятий. От правильного выбора метода оценки зависит успешность системы стимулирования, азначит -- степень удовлетворенности работников и, в конечном счете, экономические показатели предприятия.

Экономическая наука выделяет три фактора производства: капитал, природные ресурсы и труд. Очевидно, что одни и те же средства производства и исходные материалы доступны всем конкурентам на приблизительно тех же условиях, что и вам. Единственным отличительным фактором всей системы технологического цикла является персонал организации. Кто более рационально управляет операциями во время процесса превращения сырья в конечный продукт производства, тот и имеет конкурентные преимущества.

Как и любой другой процесс, повышение качественной составляющей кадрового потенциала предприятия начинается с оценки персонала. Это является непростой задачей для абсолютного большинства предприятий и организаций. Ведь необходимо оценить не только каждого члена коллектива, но и их связи и отношения внутри организации, и, конечно, потенциал организации в целом.

Существует множество подходов к оценке персонала, но все они болеют одной болезнью - субъективизмом. Результаты оценки зависят от того, кто выступал роли эксперта, и какой метод оценки использовался. Выходом из сложившейся ситуации может быть довольно новый, но уже прекрасно зарекомендовавший себя в практике кадрового менеджмента метод оценки кадровой обеспеченности предприятия - кадровый аудит. Несмотря на многие сходства в определении с аттестацией персонала, это все же существенно отличающаяся процедура, как по характеру проведения, так и по целям.

Оценка персонала в той или иной форме необходима каждой компании, вне зависимости от сферы ее деятельности, числа работников, этапа развития. Начиная с оценки при отборе кандидатов на вакантную должность и заканчивая технологией ассессмент - центра, любая оценочная процедура должна базироваться на принципах функциональности, объективности, прозрачности для всех сотрудников компании.

Прежде всего, заметим, что выбор тех или иных методов оценки должен быть обусловлен стоящими перед компанией задачами (как стратегическими, так и тактическими) и вытекающими из них конкретными требованиями к сотрудникам. Оценка "вообще", без привязки к реальным потребностям организации, -- ненужная и даже вредная процедура, которая только будоражит коллектив, выбивает людей из привычного ритма работы.

Фактически кадровый аудит является специальным анализом кадрового состояния организации, оценкой уровня ее кадровой обеспеченности, количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, соответствия персонала стратегическим планам предприятия. Кадровый аудит является способом изучения степени готовности предприятия к изменениям посредством определения типажей членов трудового коллектива и видов их мотивационных рядов, выявления существующей в организации корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения.

Процедура аудита ни в коем случае не должна нести в себе некую угрозу для коллектива, способную внести нарушения в организацию работы. Войти в общую систему кадровой работы нужно таким образом, чтобы аудит стал дополнительным фактором стабильности.

Кадровая оценка не должна носить одноразовый характер. Это многоступенчатая и поэтапная система кадровой работы, охватывающая все стадии кадрового цикла.

При приеме на работу нового сотрудника необходимо оценить способность соискателя влиться в коллектив, адаптироваться к социально-психологическим условиям, сформировавшимся в нем, приспособится к системе коммуникативных связей, устоявшихся в организации. Необходимо выяснить, каков реальный квалификационный уровень работника, насколько он соответствует выдвигаемым требованиям. Выяснить, насколько правильно специалист понимает задачи, поставленные перед ним руководством организации. Спрогнозировать то место, которое займет претендент в социальной структуре, и не станет ли его появление (в силу личных качеств потенциально нового члена трудового коллектива) дистабилизирующим фактором.

При повышении, продвижении или функциональном перемещении необходимо оценить уровень подготовки кандидата, его способность к выполнению новых функциональных обязанностей. При этом нельзя забывать о заполнении освободившейся должности, чтобы не ставить под угрозу управляемость персонала организации.

Проводя обучение, подготовку и переподготовку, необходимо: оценить уровень профессиональной компетенции; составить перечень знаний и навыков, которыми необходимо овладеть; выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять; определить направления, по которым должно проходить обучение и развитие.

Цель написания выпускной квалификационной работы - разработать мероприятия по повышению эффективности системы оценки персонала в компании "Леруа Мерлен Восток".

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи: персонал аттестация компания менеджмент

- Выявить основные задачи систем оценки персонала;

- Рассмотреть современные системы оценки и аттестации персонала;

- Проанализировать деятельность компании "Леруа Мерлен" в области оценки персонала;

- Разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы оценки персонала ООО "Леруа Мерлен Восток";

- Дать экономическое обоснование эффективности разработанных рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала ООО "Леруа Мерлен Восток".

Для практической реализации этих задач был выбран объект исследования, в качестве которого выступила компания "Леруа Мерлен Восток".

Объект работы - ООО "Леруа Мерлен Восток".

Предметом работы выступает система и реализация процесса оценки персонала, действующие в компании.

Методической базой для написания данной работы послужили, научная и периодическая литература различных авторов, публикующие свои статьи в книгах, журналах, учебных пособиях, отражающая суть исследования данной проблемы на современном уровне.

Структура выпускной квалификационной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы и приложения. Выпускная квалификационная работа состоит из 73 листов, 12 таблиц, 5 рисунков и 7 приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические основы оценки персонала, раскрыты основные задачи систем оценки персонала, а также методы оценки персонала. В третьей части первой главы были проанализированы современные системы оценки и аттестации персонала.

Вторая глава выпускной квалификационной работы содержит анализ персонала и системы оценки сотрудников гипермаркета "Леруа Мерлен Восток". В главе дается характеристика деятельности компании, проанализированы основные финансово - экономические характеристики "Леруа Мерлен Восток", также проведен анализ внешней и внутренней среды компании и анализ кадрового потенциала компании.

Третья глава содержит рекомендации по совершенствованию систем оценки и аттестации персонала "Леруа Мерлен Восток", а также экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала.

Методической основой выпускной квалификационной работы являются: общетеоретические и специфические методы научного познания. Методы индукции, дедукции, анализа и синтеза, сравнения, интуиции. При исследованные причинных связей применены методы традиционной логики. Количественный анализ сопровождается применением сравнительных характеристик, графиков и моделей.

Глава 1. Оценка персонала, как основа успешной деятельности организации

1.1 Задачи систем оценки персонала

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка - это более широкое понятие, чем аттестация. Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по целому ряду параметров:

- выполнение должностных обязанностей;

Цели оценки персонала могут быть разными. Оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результат труда, оценка кадрового резерва и потенциала сотрудников.

Мотивационная составляющая оценки персонала дает возможность работнику получить обратную связь по итогам своей работы, что является насущной потребностью каждого сотрудника.

Информационная составляющая важна для разъяснения каждому сотруднику его роли в компании, она позволяет увидеть, как результат его работы вписывается в общий результат компании.

Одной из важнейших проблем оценки, и, вероятнее всего, причиной ошибок в работе менеджера по персоналу является ее субъективность. Но, с другой стороны, рабочие отношения между людьми в любой профессиональной деятельности также не лишены субъективности, так как у каждого сотрудника существуют мотивы, эмоции, стремления, личностные характеристики. Как мне кажется, эффективность такой процедуры, как оценка персонала, зависит от профессионализма HR-менеджера. Важно адекватно оценить как профессиональные, так и личностные качества сотрудника, избегая при этом излишнего субъективизма.

Для получения такой оценки необходимы определенные требования к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно: вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно: относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

3) достоверно в отношении деятельности: оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза: оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно: оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

7) проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Система оценки персонала должна выстраиваться на основе стратегических целей компании (миссии) и общей системы управления (системы менеджмента), включающей организацию труда и формирование корпоративной культуры.

Организация труда: оценка и проектирование деятельности на рабочем месте. Этому направлению наиболее свойственна система аттестации, так как ее методы направлены на оценку деятельности за определенный период.

Однако не всегда для оценки деятельности выбираются действительно необходимые параметры -- стандарты выполнения работ, компетенции. Компетенции -- это не только навыки, умения и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, которая также подлежит оценке. А если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, то оценивают не потенциальное, а реальное применение знаний, умений и навыков.

Очень важно понимать, что в этой системе оценки ни в коем случае не сравнивают сотрудников между собой. Сравнивать можно лишь степень соответствия деятельности работников стандартам выполнения работ.

На практике среди оцениваемых компетенций часто можно встретить инициативность, дружелюбие и т. д. Думаю, по результатам такой оценки сложно составить представление о качестве выполняемой работы, тем более планировать дальнейшее развитие компании, не говоря уж о том, что измерить эти параметры почти невозможно. Оцениваемые параметры в системе аттестации определяются деятельностью компании в сегменте рынка. Это могут быть:

- целевые показатели (достижение целей в поставленные сроки, качество выполненной работы);

- объективные показатели развития (объем продаж, валовая прибыль, рентабельность, рост клиентской базы, объемы выпуска продукции);

- относительные показатели (эффективность планирования, уровень удовлетворенности работой, повышение профессиональной компетентности персонала);

- сравнительные показатели (увеличение доли рынка, штата сотрудников, объема инвестиций, снижение затратной части за счет эффективного взаимодействия между подразделениями).

Роль оценки персонала в решении управленческих задач

Задача отбора внешних кандидатов состоит в том, чтобы отсеять потенциально "вредных" кандидатов и отобрать максимально "полезных".

При отборе внутренних кандидатов на вакансию важно максимально точно спрогнозировать потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности работника на занимаемой должности еще нельзя спрогнозировать его успешность в другой роли. Для этого оптимально использование профильного бизнес - кейса, отражающего требования новой должности. При выявлении кадрового резерва необходимо сравнить большое количество сотрудников друг с другом. Здесь особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому используются количественные методы (личностные опросники, оценка по KPI). Заранее выделяются параметры, по которым человек будет включен в кадровый резерв для дальнейшего развития и продвижения.

Для выявления потребности в обучении важно оценить, какие дополнительные навыки, знания необходимы человеку для выполнения поставленных перед ним задач. Это можно сделать в ходе обсуждения результатов KPI (ключевые показатели эффективности).

Создание индивидуальных планов развития преследует цель развития личностных качеств и навыков сотрудника для успешного выполнения будущих профессиональных задач. Для выявления ресурсов, ограничений человека и потенциала его развития служат личностные опросники и интервью по компетенциям.

1.2 Методы оценки персонала

Ассесмент (от англ. assessment -- оценка) -- система оценки, направленная на изучение личности по параметрам: прогноз эффективности деятельности; особенности поведения; особенности исполнения должностных обязанностей; уровень достижения целей; уровень компетентности, основанный на особенностях личности.

Отечественные компании начинают активно использовать ассесмент-центры, показывающие в практике современного бизнеса высокую валидность (точность измерения параметра, который подлежит измерению), особенно на этапе подбора персонала. Основные критерии оценки отражают специфику будущей деятельности: по ним в дальнейшем определяется эффективность работы сотрудника. И следующая оценка не за горами: в конце испытательного срока итоги должны подводиться уже по результатам деятельности. Одна из ошибок специалистов по персоналу состоит в том, что такая оценка подменяется заключением о соответствии личностных качеств характеристике, полученной при приеме на работу: правильная диагностика личностных качеств, конечно, заслуга HR-менеджера, однако, "хороший человек" -- еще не профессия, а реальные результаты деятельности остаются за пределами внимания.

Остановимся на методах ассесмент-центра подробнее.

Интервью, анкетирование. Эффективность метода прямо пропорциональна опыту интервьюера. В основном используется в рекрутменте. Рекрутеры, надо отметить, часто забывают, что при проведении беседы с кандидатом они являются носителями корпоративной культуры, и их поведение, в свою очередь, тоже оценивается: "Мы выбираем, нас выбирают".

Тесты: психодиагностические -- представление о поведении личности и его особенностях, профессиональные -- определение уровня знаний и умений, психофизиологические -- определение объективных возможностей. Их применение требует длительной подготовки и основательных знаний психологии. Популярность метода начинает возрастать с середины ХХ века, после подтверждения эффективности отбора военнослужащих США для военных действий. Отбор позволил увеличить срок эксплуатации дорогостоящей техники и сократить расходы государства, что напрямую зависело от человеческого фактора.

Особенно популярны варианты групповых тестов (например, социометрия) для деятельности, связанной с риском и ответственностью за жизнь многих людей. Подобные методики помогают выяснить индивидуальную совместимость сотрудников, морально-психологический климат в компании, уровень конфликтности, неформальные межличностные отношения внутри коллектива, выделить лидеров в команде.

Ситуационно-поведенческие тесты (СПТ) -- оценка навыков в смоделированной ситуации.

Существует несколько вариантов:

- презентация, управленческие действия (basket-метод);

- деловые игры (кейсы);

Полиграфическое исследование -- детекция лжи. В основном предназначена для проверки фактов (биографических и прочих), используется также для проведения скрининга (отсева специалистов кадрового резерва по определенному критерию: превышение служебных полномочий, химические зависимости и т. п.). Возможно проведение исследования и для определения стрессоустойчивости личности кандидата, которому предстоит работать в экстремальных ситуациях, так как "считываются" физиологические реакции организма.

В отличие от вышерассмотренных методов, направленных в основном на составление прогноза деятельности работника в определенных условиях, полиграфическое исследование в большинстве случаев направлено на подтверждение опыта. Однако этот метод не позволяет построить прогноз (исключение -- стрессоустойчивость).

Известна валидность оценки ассесмент-центра -- 65-70%. Если рассматривать валидность каждого метода оценки в отдельности на этапе подбора персонала, получится следующая картина:

1. интервьюирование -- 48-61%;

2. ситуационно-поведенческие тесты -- 54%;

3. проверка рекомендаций (дополнение к методу интервьюирования) -- 23%;

4. традиционное интервью (типичное собеседование) -- 5-19%;

5. профессиографирование (отбор по эффективным критериям на основе ассесмент-центра) -- 85-95%.

При всех плюсах ассесмент-центра как системы оценки персонала можно отметить следующие сложности: относительно высокие издержки, низкий КПД, большая часть материалов и заключений остаются невостребованными, требования к кандидатам выдвигаются "вчерашние", а не "завтрашние", так как не поспевают за развитием бизнеса. Эта система оценки оправдана при отборе руководителей высокого ранга. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что оценка претендента на вакантную должность на этапе подбора выполняет функцию формирования и развития корпоративной культуры, от которой во многом зависит и эффективность деятельности будущего сотрудника.

Кадровый аудит -- система оценки персонала с позиций эффективности управления и потенциала человеческих ресурсов (ценность компетенций личности для компании). В большинстве случаев осуществляется независимыми экспертами.

Самый распространенный метод -- "оценка в 360 градусов" -- по своим принципам близок к социометрии, применяемой в ассесмент-центре. Используется не только для оценки компетенций, но и для оценки деятельности персонала. Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте, представляющую собой среднее арифметическое оценок экспертов по выделенным компетенциям, стратегически важным для развития компании. Особое внимание среди критериев уделяется знаниям, умениям и навыкам. Затем составляется рейтинговая таблица, которая определяет степень важности потенциала работника для компании и ее развития. Уникальность метода в том, что подчиненные могут оценивать руководителя -- как с точки зрения личностных качеств, так и с точки зрения результатов его деятельности, конечно если руководитель сам этого захочет.

Этот метод получил широкое применение как инструмент обратной связи о работнике и его деятельности из нескольких источников: сотрудники, клиенты и непосредственный руководитель. Все бы замечательно, только работа не у всех равноценна и не всем достаются "легкие клиенты". Вот и получается, что один "брошен на баррикады" и несет непосильную ношу, принимая на себя еще и груз замечаний непосредственного руководителя и нареканий клиентов, другой без особого напряжения выполняет менее значимую работу, с которой, в принципе, справляется.

Аттестация -- оценка соответствия занимаемой должности (англ. performance evaluation, job apprisal -- оценка выполняемых обязанностей, исполнительности). Работников оценивают только по параметрам эффективности деятельности. Обычно это процедура систематической формализованной оценки деятельности согласно заданным критериям. Оцениваются преимущественно соблюдение корпоративных стандартов деятельности, производственное поведение, использование работником собственных компетенций.

Выделяют такие основные цели аттестации:

- принятие административных решений в отношении работника (изменение заработной платы и системы поощрений, определение соответствия занимаемой должности -- для последующих административных решений);

- определение потенциала работника и направления его развития, другими словами, определение потребности в обучении и его планировании (получение обратной связи от сотрудников, информирование об ожиданиях компании, развитие карьеры и личности, коррекция планов организации, установление стандартов деятельности);

- контроль деятельности работника за определенный период (достижение поставленных целей и их коррекция, определение потребности в обучении, выявление производственных проблем, повышение эффективности текущей деятельности).

Для достижения этих целей используются:

Рейтинговый метод -- наиболее простой и распространенный. Оценка осуществляется в соответствии с избранной шкалой. Оценку могут проводить сотрудники любого уровня управления и консультанты. Отличие от других методов заключается в применении рейтинговых шкал. Сложность представляет разработка шкалы (не следует выдвигать трудно измеримые параметры, такие как эрудиция)! Кроме того, сотрудники склонны выбирать среднюю отметку, чтобы не портить межличностные отношения. Например, по пятибалльной шкале оценка будет стремиться к "тройке". При применении подобного метода рекомендуется вербализовать шкалу (например: всегда, часто, иногда, никогда), а потом перевести в оценочный балл либо сделать шкалу полярной (да -- нет). Очевидно, что большинство сотрудников окажутся "троечниками". Это нормальный результат, но психологически "тройка" воспринимается негативно.

Сравнительный метод -- наиболее применим для определения поощрения лучшим сотрудникам. Суть его заключается в том, что руководители сравнивают деятельность сотрудников (подчеркнем еще раз: не сотрудников, а их деятельность). Для такой оценки проводят ранжирование эффективности деятельности сотрудника за определенный период по списку, либо используют парное сравнение. При ранжировании создают два списка -- тех, чья деятельность признана лучшей, и тех, кто работал хуже. При парном сравнении работнику, который выполнял работу лучше, присваивают 1 балл, тому, кто справлялся хуже, -- 0. Метод применим в группах с однородной деятельностью.

Письменные методы -- простой способ установления контакта подчиненного с руководителем, налаживания коммуникации, выяснения особенностей деятельности. К ним относятся характеристика работника и метод критических ситуаций.

Характеристика не вызывает затруднений в составлении, если разработан структурированный план, позволяющий отразить качество и количество выполненной работы. Важно сделать ее практическим инструментом оценки. Завершается такая оценка комментарием работника к характеристике. Возможен другой формат проведения -- в виде самооценки сотрудника по заданной схеме, с последующим согласованием.

По нению Кибанов А.Я., метод критических ситуаций заключается в постоянном фиксировании руководителем, в соответствии с разработанной формой, всех позитивных и негативных ситуаций, в которые был вовлечен сотрудник. Несмотря на внешнюю простоту, сложность заключается в определении: какую ситуацию нужно документировать, а какую -- нет. К особенностям также стоит отнести склонность руководителей вести "негативную" статистику, так как позитивные моменты часто воспринимаются как должное. 4

Отличительная особенность письменных методов -- это согласование результатов оценки руководителем и подчиненным, что позволяет информировать друг друга о своих ожиданиях и корректировать эти ожидания.

Зарубежные компании (США, Япония) имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.

Поведенческая рейтинговая шкала (англ. Behaviorally Anchored Rating Scales -- BARS) предложена Дереком Торрингтоном и Лаурой Хэлл (Derek Torrington & Laura Hall). В компании проводится опрос о необходимых формах поведения в бизнесе, затем обобщенный список передают сотрудникам для ранжирования. На этой основе осуществляют построение BARS, которая описывает различные типы поведения от ожидаемого до крайне нежелательного. Впоследствии отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) -- выдающееся поведение, В (+1) -- выше ожидаемого, С (0) -- соответствует ожиданиям, D (-1) -- ниже ожидаемого, Е (-2) -- неудовлетворительное. В бизнесе этот метод применяется для развития корпоративной культуры, определения стандартов деятельности, а в качестве оценки реализован в розничной торговле под названием "таинственный покупатель": обученные эксперты фиксируют реальное поведение работника на рабочем месте, что позволяет более объективно оценить торговый персонал и повысить уровень обслуживания.

Управление по целям (англ. management by objectives -- MBO) впервые введено Питером Друкером в 1954 году. Метод позволяет перейти от ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентация на процесс) к осознанной работе, направленной на достижение результата. Эффективен, когда другие методы не работают или дают ограниченные результаты. Идеально подходит для оценки творческих видов работ или управленческого персонала. Начинается процесс обсуждением между руководителем и подчиненным должностных обязанностей, т. к. предполагается "повышение планки целей", далее изыскиваются резервы для улучшения деятельности, и лишь затем устанавливаются цели и их приоритет на конкретный период, которые доводятся до исполнителя и согласовываются с ним в виде плана.

Чем отличается MBO от ежеквартального согласования планов подразделений. В итоге руководителя оценивают по тому, как выполнены задачи подразделения. Действительно, эти процессы взаимосвязаны. МВО является развитием таких ежеквартальных согласований с упором на выполнении планов и задач. МВО подразумевает персонификацию задач, т. е. конкретное определение и согласование, что и как должен делать менеджер для достижения целей.

Очень важно при выборе метода оценки учитывать, кто будет экспертом - оценщиком. Роберт Мартис и Джон Джексон (Robert Marthis & John Jackson) для более эффективной оценки персонала предлагают выбор оптимального метода аттестации в зависимости от предполагаемых экспертов (табл. 1).