Михаил НИКОЛЬСКИЙ: И ПУСТЬ МНЕ ПОКАЖУТ ПАЛЬЦЕМ, ГДЕ В РОССИИ СДЕЛАНО БОЛЬШЕ
Бывший генеральный директор компании ООО «Новогор-Прикамье» Михаил Никольский рассказал читателям «Нового компаньона», каким образом у него выстраивались отношения с властью, каких успехов ему удалось добиться в должности и почему он от нее отказался, а также прокомментировал недавно заключенную сделку между «Интерросом» и «Реновой»
— Михаил Эрикович, в последние полгода на «Новогор-Прикамье» обрушился поток критики со стороны городских властей. В первую очередь, они потребовали отчеты об инвестиционной составляющей деятельности компании, поскольку сочли, что реальные вложения в сети производятся не за счет привлеченных источников, а за счет тарифа. По вашему мнению, насколько обоснованными были эти претензии?
— Это началось в тот момент, когда сменился глава Перми и на эту должность заступил Игорь Шубин. У него, как у человека, который не был вовлечен в систему взаимодействия между городом и «Новогором», было ощущение, что ничего не происходит, ничего не делается, что оператор только сидит и «пилит» деньги горожан. И я его в этом смысле хорошо понимаю.
Та конструкция, которую мы строили (я надеюсь, новые собственники будут строить и дальше), не так проста, как кажется на первый взгляд. И для того, чтобы мы смогли открыть инвестиционный «краник» и наполнить систему водоснабжения Перми инвестициями (точно так же как и коммунальных предприятий Березников), надо было пройти через достаточно длинную цепочку событий.
Все то время, пока в Перми присутствует «Новогор-Прикамье», функционирует и постоянно действующая рабочая группа под председательством Александра Бесфамильного, в которую входят, в том числе, и депутаты гордумы.
Ощущение, что «Новогор» действует сам по себе, никому не подвластен и никого не слушает, складывается только у тех, кто неглубоко владеет предметом. На самом деле город пошагово осведомлен о том, что мы делаем, 90% решений принимается совместно с городом. Мне не стыдно за тот путь, который мы прошли, для того чтобы устлать деньгам дорогу в Пермь. И пусть мне покажут пальцем, где на всей территории Российской Федерации сделано больше.
— На момент заключения договора «Новогор» воспринимали именно как инвестиционную компанию. Затем политика изменилась, и вы, в том числе, стали утверждать, что это всего лишь компания, которая выстроит такую управленческую модель, под которую дадут деньги другие.
— Давайте вспомним тот далекий теперь уже 2003 год. В стране в момент начала переговоров в марте 2003 года нет ни одного коммунального предприятия, которое можно назвать частным оператором. Все компании — РКС, КЭС, «Росводоканал» — находятся в стадии проектирования. Как и наша. Поэтому у каждого было собственное понимание того, как следует развиваться. И все три года мы не уставали бороться с этими частными точками зрения на процесс.
Кому-то казалось, что мы должны привлечь деньги раньше, кому-то казалось, что мы должны были сразу вложить свои. И каждый стремился записать свое собственное восприятие ситуации как мое менеджерское обещание. Если же вы возьмете все слова, которые я говорил три года назад, и которые я говорю сейчас, вы не обнаружите между ними большой разницы.
Конечно, за три года мы поняли многие «подводные течения», которые не были нам очевидны в том далеком марте 2003. Но факт остается фактом. В основном мы шли тем путем, который наметили изначально.
Путь был простой: повышение инвестиционной привлекательности, финансовой прозрачности, привлечение средств, вложение этих средств. «По дороге» мы обременились обязательством в виде федерального закона разработать программу комплексного развития, что совпало и с нашими чаяниями, потому что в вопросе наличия стратегии мы изначально думали об этом. Поэтому у меня большая просьба, что называется, «во- след»: вспомнить, что совсем не одно и то же «менеджерские обязательства» и ожидания не на основе аналогов.
Что такое ожидание «на основе» и не «на основе»?
Перед нами было чистое поле. Мы прокладывали эти «зигзаги» в зависимости от локальных событий. Пошли было в одну сторону, чтобы выработать стратегию, нам федеральный закон говорит: «Программа комплексного развития!». «Выруливаем» в программу комплексного развития. Из нее выходим в инвестиционную программу. Европейский банк реконструкции и развития говорит: «А теперь — программа приоритетных инвестиций на ближайшие три года!». Такой вот был у нас постоянный «слалом». Но с каждым таким поворотом мы становились все ближе и ближе к цели.
К сожалению, я должен сказать, что если бы в сентябре не начались разговоры о покупке, то в декабре мы уже прошли бы кредитный комитет ЕБРР. А сейчас, в случае, если новый собственник поддержит взятие кредита, мы с вами можем рассчитывать на прохождение кредитного комитета только в марте.
— Вы сказали, что с 2003 года, когда все только начиналось, не понимали многих «подводных течений». С какими из них вы столкнулись?
— Для меня одной из серьезных иллюзий, в которую я верил на стартовом этапе проекта, была иллюзия о том, что существуют такие вот «копи царя Соломона», несусветные резервы неэффективного хозяйствования в водоканале, которые эффективный менеджер может вытащить и явить миру. Выяснилось, что не все так просто. Да, резервы есть: и в области сокращения удельного потребления электроэнергии, и в области сокращения персонала. Но их извлечение связано не с эффективным менеджментом, не с организационной перестройкой предприятия. Оно связано с очень серьезными капиталовложениями.
Хочешь перевести насосную станцию в автоматический режим работы? Хочешь заменить людей? Вложись в автоматику, вложись в видеокамеры, вложись в диспетчирование, заведи все это дело на пульт, научись работать с этим. После этого ты можешь смело сокращать людей. Но для того чтобы этот момент наступил, надо потратить деньги. Хочешь сократить потребление энергии? Тоже правильно, только сначала вложись в приборы частотного регулирования. И так далее.
Это была иллюзия кавалерийского наскока. Когда мы проанализировали опыт коммунального хозяйствования в странах Восточной Европы, выяснилось, что нужна методичная и планомерная работа.
Второе «подводное течение» — это внутреннее обустройство тарифа. Для меня самого было большим откровением, когда я сообразил, что наш тариф, который мы с вами искренне считаем завышенным, на самом деле является в разы заниженным относительно естественного развития событий. Вот этого я точно не ожидал. Это было очень неприятной неожиданностью. Выяснилось, что мало сделать что-нибудь эффективное. Экономика неумолима, и слушать нас не собирается.
На сегодняшний день мы можем говорить о том, что это понимание пришло и на уровень федеральных министров.
Что нам с вами говорит министр финансов России Алексей Кудрин? Он говорит, что расходы на ЖКХ в платежном балансе россиян составляют 8-9%. А это в два раза ниже, чем аналогичный показатель во всех постсоветских странах. И до тех пор, пока мы в расходах населения не доведем уровень жилищно-коммунальных платежей до этой планки, у нас будет сохраняться бедственное положение, как в сфере обслуживания жилища, так и в сфере коммунальных услуг. Это уже сказал не Никольский.
— А с городскими властями вы находили понимание по этим «течениям»?
— Можно ли назвать отношения между городской властью и «Новогором» сложными?
— Нет. Они очень простые, понятные. Они проходили в атмосфере полного понимания и той и другой стороной своей собственной ответственности и собственных обязанностей.
Все-таки администрация была, есть и будет «хозяином в доме», а все частные операторы могут рассчитывать лишь на помощь в «домашнем хозяйстве».
Очень правильную фразу по этому поводу сказал как-то раз Александр Фенев, я ее не устаю повторять. На вопрос, какие у вас отношения с «Новогором», он ответил: «Ругаемся, но не ссоримся». Я эту фразу очень полюбил.
— То есть вы поняли, что надо повышать тариф, а администрация этому противилась?
— Для администрации это непопулярный шаг. Это объективный конфликт интересов. Конфликт, но не скандал.
— Сейчас уже стартовал процесс пересмотра договора.
— Ну, только не сейчас. Эта работа начата больше чем год тому назад.
Очень подробный анализ всех «дыр» сделан компанией «Саланс», проведено подробнейшее их обсуждение с нашими коллегами из «Института экономики города» и специалистами ЕБРР, силами европейского банка независимые эксперты проверили выводы «Саланса». Чистилище прошли изрядное. Найден один из ведущих в Европе специалистов по концессионно-рентным отношениям в области водоснабжения и водоотведения, с ним заключен договор, чтобы он помог в улучшении системы этих отношений. Это долгая работа, начатая по благословению краевой администрации
— Сейчас, через три года практической деятельности, вы бы со своей стороны внесли правки в договор?
— Три года тому назад написать этот договор лучше, чем он был написан, никто бы не смог.
К примеру, начали мы с вами вместе жить. И договариваемся, что понедельник, среду, пятницу смотрим мелодрамы, а во вторник, четверг, субботу — детективы. А соседи наши договорились, что с 19.00 до 21.00 смотрят то, что хочет жена, а с 21.00 до 23.00 — то, что хочет муж. И те, и другие нашли внутри семьи неконфликтное решение вопроса, удовлетворяющее обе стороны. Но нам с вами оказалось легче так, а им этак. И представьте, что мы приняли решение позаимствовать их принципы. Что мы можем взять? Мы можем взять идею взаимоуважения, мы можем взять идею чередования интересов. Но как это наложить на нашу семью — нам надо решать с вами.
И тот договор Французской ассоциации мэров городов, который нам дали тогда, три с половиной года тому назад. Мы бы скорее даже не поняли, о чем идет разговор. Как не понимает студент первого курса, взяв в руки фолиант, который будет изучать все пять лет. Это сейчас мы уже умненькие.
Я бы сделал единственную вещь. Договор, который сейчас есть, — это договор между городом и «Новогором». А тот договор, который готовится, — это договор между двумя сторонами в присутствии третьего лица. Имеется в виду ЕБРР.
— Вы проговорились, что разговоры о возможной продаже активов «Новогора» начались еще с сентября.
— Не с сентября. На самом деле, первые слухи об этом поползли еще в июле. Для меня они стали явью в конце сентября. Но давайте сразу оговоримся, что, помимо уважаемой компании «Комплексные энергетические системы», на «Новогор» претендовали еще несколько потенциальных покупателей. «Евразийское водное партнерство» уже обозначалось, «Росводоканал» всерьез рассматривал документы по «Новогору». То есть каждый со своей степенью заинтересованности и активности вел этот разговор.
— От кого исходила инициатива? Это была инициатива покупки или инициатива продажи?
— Мне трудно сказать, кто первый сказал «а не продать ли. » или «а не купить ли. ». Но в тот момент, когда рынку стали известны слухи о том, что один собирается продавать, а другой — покупать, остальные встрепенулись и задали вопрос: «А почему не спросили нас?»
— А почему не спросили?
— Давайте я честно скажу. Я не старший акционер, а инициатива исходила именно от него. И они вели эту тему так, как им казалось нужным. Это все-таки вопросы к «Интерросу».
— После того, как стало известно, что «Интеррос» продал активы «Новогора» группе компаний «Ренова», появились слухи, что холдинг Владимира Потанина «разочаровался» в отрасли, поскольку понял, что в сложившихся условиях создание крупной компании (как предполагалось изначально) в этой отрасли невозможно. Так ли это на самом деле?
— Все значительно проще. Есть две заповеди. Первая — любой топ-менеджер в любой момент должен быть готов встать, взять свою личную ручку и покинуть свое рабочее место. И второе — любой бизнес должен быть готов в любую секунду сменить акционера. В этом — смысл бизнеса. Это точно такой же продукт, и он точно так же продается и покупается. В этом смысле «Интеррос» заинтересовала возможность продажи актива по цене, которую он посчитал выгодной. Так что же вы удивляетесь!
— То есть первой предложила «Ренова»?
— Да. К примеру, существует такая цена, после которой вы начнете со мной обсуждать продажу вашей сумочки. Более того, существует такая цена, при которой вы попросите в баре пакетик, вытряхнете в него все содержимое и скажете: «На, Никольский, это теперь твое». А ведь вы, наверное, тоже в эту сумочку вложили время, деньги, полюбили ее, подбирали ее ко всему гардеробу.
— Подождите. То есть «Ренова» предложила отличную сумму?
— «Ренова» предложила адекватную рыночную цену. На сегодняшний день «Новогор-Прикамье» таких денег, безусловно, стоит.
— А если это такой выгодный проект, зачем «Интерросу» его продавать?
— Наверное, для того, чтобы вложиться в другой проект?
— А не на него ли вас пригласили?
— Давайте не будем торопить события. У меня есть очень простое жизненное правило — о некоторых вещах можно рассказывать только после того, как они свершились. О деловых предложениях лучше говорить тогда, когда уже подписал трудовой договор.
Впрочем, я скажу, что, поскольку журналисты «Нового компаньона» — люди сведущие, то они не могут не обратить внимания на то, сколько в последнее время покупается и продается разных активов «большой» энергетики. И вы можете увидеть, что и в ОГК-3, и в ОГК-5, и в ОГК-1 «Интеррос» упоминается как один из потенциальных игроков на этом поле.
— То есть тем проектом, на который «выгадали» деньги от продажи «Новогора», заниматься выгоднее, чем «водным» бизнесом?
— Он значительно более масштабный.
— А в принципе, «водный» бизнес прибылен?
— Мне пришла в голову такая аналогия. Выгодно ли быть менеджером боксера Николая Валуева? Чемпион мира, деньги приносит. А давайте вспомним, когда он стал боксером? Кем он был до этого? До этого времени Николай Валуев был легкоатлетом. И в ту секунду, когда менеджер нашел Валуева и решил сделать из него боксера, это было выгодно? Правильно, были риски. А когда он выиграл 47 боев нокаутом, все стали говорить, что Валуевым-то, конечно, легко «тасовать». А вы попробуйте сделайте такого Валуева!
— То есть вы хотите сказать, что «Интеррос», по вашей аналогии, «раскрутил» практически на пустом месте «Новогор», и в этот самый момент пришла «Ренова» и купила успешную компанию?
— Да. Вы помните, что «на заре туманной юности» «Новогор» назывался «Современный город»? И менеджмент там был совершенно другой. И фамилия «Никольский» там не фигурировала. И первые разговоры о частном управлении пермским водоканалом, и первые обязательства — все было сопряжено совершенно с другими людьми. Но «Интеррос» упоминался и тогда, и сейчас. Поэтому давайте воздадим должное «Интерросу» за адекватную смену управленческой команды.
Мы с вами имеем полное право сказать, что «Интеррос», как акционер, «вырастил» этот проект. Он поступил как совершенно справедливый акционер. Одна управленческая команда не справилась, пришла вторая. И вторая управленческая команда, памятуя о судьбе первой, все три года усиленными темпами бежала вперед. Честь и хвала акционеру! Он вложился в этот бизнес, поднял его, развил и пошел реализовывать другие проекты.
— С вашей точки зрения, чем «Ренове» интересен пермский коммунальный рынок?
— Стремление к монополизму — это естественное стремление бизнеса. Всякая конкурентная борьба имеет целью не поддерживать конкурента, а уничтожать его, чтобы остаться одному. Первобытная логика, сохранившаяся в цивилизованных условиях в наше время. Поэтому если вы сейчас вспомните, что в том же самом 2003 году в коммунальном комплексе Перми работал и независимый РКС, и независимый КЭС, и независимый «Интеррос» в лице «Новогора», и независимые газовики, то мы увидим с вами большое количество коммунальных операторов. Сейчас РКС и КЭС составляют единое целое, теперь к ним присоединился и «Новогор». Таким образом, конкурентное поле сузилось. С точки зрения бизнеса, это естественно.
Возьмем, к примеру, «Пермскую сетевую компанию», аукциона по которой мы ждем в мае-июне этого года. Мне было очень любопытно, что, когда обсуждали потенциальных интересантов среди пермских компаний, «Новогор» среди них не называли. Но мы особенно и не стремились обозначить себя в таком качестве. Хотя на самом деле мы этот объект изучили глубоко и хорошо. Если бы был объявлен конкурс, то мы бы обязательно приняли в нем участие, и участие квалифицированное.
Дальше, наверное, было бы разумно поговорить о взаимопересечении девелоперских структур, которые есть у «Реновы», и структур коммунальных. У «Интерроса» есть своя компания, которая занимается этой сферой, но она не работала на территории Пермского края.
Таким образом, «Новогор» одинаково относился к застройщикам и всем девелоперам. Мы просто поставляли коммунальные услуги. У «Реновы» теперь есть и строительные подразделения, и девелоперские конторы, а теперь и коммунальный оператор.
И третье, не будем забывать, что КЭС планирует организовать свою штаб-квартиру именно в Перми. Поэтому, конечно, иметь под самым боком компанию-конкурента, причем эффективного, это не совсем здорово.
Понимаете, приходите вы к девушке с цветами и бутылкой шампанского, а у нее какой-то тип болтается. Я в молодости такие вопросы решал жестко.
— Но «Ренова» ведь не жестко эту проблему решила.
— Жестко, но цивилизованно. Нет, ну я бы тоже отдал цветы даме, а ему отдал бы бутылку, но при условии, что пить ее он будет в подъезде. Он бы и ушел.
— Почему вы отказались от должности генерального директора «Новогора»?
— Вы очень точно выразились, «почему вы отказались от должности генерального директора». Совершенно правильная постановка вопроса. Потому что мне была предложена именно должность генерального директора.
В прежнем формате у меня была поставленная собственником цель, были предложенные мне сроки, было предложенное мне вознаграждение.
К чему стремится каждый менеджер? Вот вы мне говорите: «Никольский, пробежишь стометровку за 10 секунд и меньше, получишь 100 рублей, не пробежишь — не получишь». Или другая постановка вопроса: «Если ты пробежишь стометровку за 10 секунд и меньше, то приходи, там обсудим». Это же два разных разговора.
Нормальный менеджер всегда стремится к алгебраической взаимосвязи цели и задач, сроков и вознаграждения. «Если — то». А когда в середине появляется прокладка «давай приходи, будем обсуждать», всякий нормальный менеджер старается избегать таких ситуаций. Понимаете, когда неясна цель, сроки не определены и механизм вознаграждения непрозрачен.
Вот так фактически получилось и у нас. Когда к каноническому «пойди туда, не знаю куда» добавляется современное «получи столько, не знаю сколько», считать это сформированным предложением менеджеру сложно.
Мне было предложено остаться на посту. Но я ведь в этой жизни не за пост держусь и не за табличку на двери. Для меня принципиально важной была та цель, которая стояла перед «Новогором».
«Интеррос» ставил задачу абсолютно просто. Цель — капитализировать компанию. Пути достижения — построение прозрачного финансового бизнеса без подпольных выплат. А затем — выведение компании на фондовый рынок и реализация пакета. Срок — 2005-2009 годы. Механизм вознаграждения был определен. Мне была понятна задача.
Что такое «Новогор-Прикамье»? Это восемь дотоле разрозненных предприятий. С управленческой точки зрения, объединить восемь разных предприятий — это не самая простая затея.
Когда есть очень четко прописанная цепочка правил игры, легко жить и работать. Понимаешь, к чему стремишься, зачем стремишься. Когда можешь объяснить жене и детям, почему ты не живешь вместе с ними в Москве, это одно дело. А когда тебе говорят: «Оставайся пока в должности, а там посмотрим» — совершенно другое.
— Одно время ходили слухи, что во время обсуждения деталей сделки вам предлагали заняться «водным» бизнесом на уровне «Реновы». Это предложение звучало?
— Звучала идея, не предложение. Ведь понимаете, чем идея отличается от предложения? Идея звучит с вопросительной интонацией: «А может быть, сделать так?». Предложение устроено иначе: из точки А в точку Б, с такой-то скоростью, к такому-то моменту быть там и получить такой-то результат.
— А почему не сформулировали предложение?
— А вот это уже не ко мне вопрос. В последнее время мне было сделано несколько предложений и без вопросительного знака в конце.
— По вашему мнению, насколько велики шансы, что вашим преемником на посту генерального директора станет первый вице-мэр Перми Александр Бесфамильный?
— Александр Яковлевич — менеджер высочайшей квалификации. Ему можно смело доверить управление практически любой структурой и практически любого масштаба. При этом единственным его минусом является то, что он это знает. Поэтому решение на эту тему может принять только он.
Если Александру Яковлевичу поступало такое предложение, и он на него согласится, то это будет очень благоприятное развитие событий для компании «Новогор-Прикамье». Как в нынешнем ее амплуа, так и том в случае, если она станет центром водного холдинга «Российских коммунальных систем». Я бы лично очень порадовался приходу менеджера такого уровня.
— «Новогор» сегодня считается одним из самых выгодных проектов в коммунальной схеме.
— Его выгодность заключается в том, что он один из самых хорошо структурированных, один из самых правильно отстроенных, один из самых прозрачных, самых понятных. Понимаете? Представьте, вы заходите в гости к людям, у которых дома прибрано, все расставлено по своим местам, одно подобрано в тон другому. И у вас хорошо и приятно на душе. «Новогор» сегодня — вот такая квартира, где все лежит на своих местах, где есть логика.
Если компания «Новогор-Прикамье» обсуждает с краевой администрацией создание Музея воды, то специалисты компании «Новогор-Прикамье» могут внятно ответить на вопросы, зачем это нужно краю, зачем это нужно городу и зачем это необходимо «Новогору». Если ставится памятник водопроводчику, то понятно, для чего это делается. То, чего мы за три года сумели добиться, — это осмысленности каждого управленческого действия.