КТО ТЫ В КОМАНДЕ: немного о тесте М.Белбина

Теория командных (групповых) ролей родилась во время исследовательской работы Белбина (автор книги «Команды менеджеров. Причины их успехов и неудач») в колледже Henley Management в Кембридже. Преподавание менеджмента в колледже предполагало обучение в группе, и преподаватели заметили, что одни группы работают более эффективно, чем другие — особенно ярко различие в командах проявлялось в деловых играх и проектной деятельности. Наблюдая за командами управленцев в течение нескольких лет, Белбин пришел к выводу, что основным фактором успеха или неудачи команды является наличие в ней определенных типов личностей, а не достоинства каждого конкретного участника.

Белбин разработал тест, основанный на самовосприятии, позволяющий в силу своей простоты и доступности, легко произвести первоначальную диагностику присущей человеку командной роли.

Итак, какие роли должны быть в команде, чтобы она успешно продвигалась в работе над своим проектом? В первую очередь, нужен исполнитель. Да-да, не капитан команды, не человек самым высоким IQ, а просто исполнитель. Это главная роль. Белбин многократно наблюдал, как проваливались команды, в которых были собраны замечательно умные люди с прекрасными лидерскими качествами, проваливались оттого, что никто не брал на себя выполнение банальной рутинной работы. Именно эту роль Белбин выделил первой и назвал ключевой для успеха команды.

Подробные описания всех восьми ролей, их сильных и слабых сторон, можно погуглить. Названия командных ролей несколько разнятся в разных переводах. При проведении теста для участников Uplab Digital Media мы использовали буквенные обозначения ролей из следующего описания:

Исполнитель (Реализатор, Рабочая пчелка) (И) Implementer

Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль Исполнителя в команде — организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи.

Председатель (Координатор) (П) Coordinator

Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная личная черта характера Председателя — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вклады, вносимые в деятельность команды, и оценивать их в соответствии с целями команды. Он может не обладать особенно высоким интеллектом и творческими способностями.

Формирователь (Приводящий в действие) (Ф) Shaper

Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и при необходимости прибегнет к незаконной или безнравственной тактике. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.

Мыслитель (Генератор идей) (М) Plant

Это интровертный (сосредоточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол.

Разведчик (Исследователь ресурсов, Снабженец) (Р) Resource Investigator

Это экстравертный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естествен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль построения команды Исследователя ресурсов — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.

Оценщик (Критик, Аналитик) (О) Monitor, Evaluator

Оценщик объективен при анализировании проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика — объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Ему может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.

Коллективист (Душа команды, Вдохновитель) (К) Team worker

Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста — поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.

Доводчик (Завершающий работу, Контролер) (Д) Completer, Finisher

Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды Доводчика — настаивать ради продвижения вперед, выдерживать сроки и завершать задачу, он неохотно выбрасывает что-либо из головы.

В целом для команды важно, чтобы присутствовал весь набор командных ролей, все восемь. Если членов команды меньше, чем восемь, кто-то возьмет на себя исполнение сразу двух функций, задействовав свою “запасную” роль.

Дело в том, что один человек, как правило, имеет потенциал для выполнения двух-трех командных ролей. Тест обычно выявляет две доминирующие роли, одна из которых — основная.

Вообще самое главное, что нужно понимать про командные роли: нет плохих или хороших ролей. Все роли важны и нужны. Все мы разные и по-разному ведем себя в ситуации командной работы. Однако именно в сложении этих различий кроется сила команды.