Планирование продаж для производителей продуктов питания 80 lvl

Стандартная жалоба от производителей продуктов питания – «мало продаж!». Но значительное превышение запланированного объема продаж – это так же плохо, как и невыполнение поставленных показателей. Поэтому сегодня пойдет речь о планировании продаж, т.к. именно планирование — основа сбалансированной деятельности предприятия.

Так, от «правильного» плана продаж зависит:

• раздёргают ли продажники производство постоянными корректировками
• произведём ли то, что действительно нужно клиенту
• не произведём ли лишнего, чтобы продукция не простаивала на складе

Соответственно, опираясь на план продаж и, как следствие, план производства, мы планируем закупку упаковки, сырья и т.д. И, вот представьте, что у нас на руках некорректно составленный план продаж. Что же в итоге? Мы срываем сроки поставки или дёргаем производство, забиваем склады готовой продукцией с запасом (хорошо, если сроки годности позволяют её хранить). И всё это вместе влечёт за собой потери (времени, денег, усилий). А для того, чтобы этого не произошло, и предприятие работало сбалансировано, мы и должны планировать.

Первый шаг к планированию – это планирование продаж, своего рода, «must-have» среди производителей. Сразу оговоримся, что здесь идет речь не о «плане-хотелке» (сколько нам хочется продать в рублях или тоннах, причем непонятно — как и за счет чего), а о плане, за который продажники готовы взять ответственность с пониманием как его выполнить.

Проводя аудиты и заглядывая во «внутрянку» компаний, мы наблюдаем за тем, что планирование продаж в основном строится в Excel и сосредоточено в «незаменимых» людях. И хорошо, если у сотрудников есть модель планирования и понятный алгоритм для этого. Но зачастую это выглядит так: «Ну, запланирую как-нибудь…». А клиентам, производству и закупщикам потом расхлебывать эту кашу…

Поэтому нам и хочется поделиться той полезной информацией, которую мы узнали о планировании в процессе работы с производителями FMCG-отрасли.

Для начала разберём основные элементы, которые входят в процесс планирования продаж:

a. В каких аналитиках мы строим план?

При планировании мы смотрим на то, что планировать и кому. При этом в понятие «что» входят такие аналитики, как SKU и товарные категории. А в «кому» — клиент и группы планирования.

Товарная категория — это совокупность SKU, которые покупатель воспринимает, как схожие между собой и взаимозаменяемые. Например, колбасы варёные, колбасы копчёные, консервы, купаты и т.д. То есть, если покупатель идёт в магазин за любимой варёной колбасой, но не находит её на полке, он возьмёт какой-то аналог варёной колбасы.

Группа планирования — пересечение канала продаж и региона. Например:

Группа планирования #1: федеральные сети, Нижний Новгород.

Группа планирования #2: классическая розница, Татарстан.

Группа планирования #3: дистрибуторы, Киров.

Таким образом, план по товарным категориям строится на основе аналитик: товарная категория и группа планирования. А план по SKU — на основе SKU и группы планирования.

b. На основании чего он строится?

Фундаментом является история наших продаж, а также информация о том, какие акции проводили и какие акции запланированы (подробнее о планировании маркетинговых акций здесь).

Это основные данные, которые мы берём из учётной системы. На основе их сначала строим план по товарным категориям, а конечным уже будет план продаж по SKU.

c. Целевые параметры развития продаж

Стоит обратить внимание, что на планы всё же влияет человек и вносит свою лепту. С одной стороны – это экспертное знание рынка в текущий момент (появление сильного конкурента в отрасли, внешние экономические факторы и т.д.). С другой, — целевые параметры развития продаж:

• Количество точек выкладки
• Количество SKU в точке

Соответственно, развивая продажи через целевые параметры мы:

1. Увеличиваем количество точек, в которых мы представлены – количественная дистрибуция.
2. Увеличиваем количество SKU в каждой точке — качественная дистрибуция.

Целевые параметры развития продаж зачастую берутся не из системы, а определяются стратегией продаж компании. При этом каждая группа планирования определяет — какое количество торговых точек, и какое среднее количество SKU в точке в этой группе планирования.

d. Почему необходимо строить два плана?

На первый взгляд формула проста: для того, чтобы построить план по SKU, мы должны взять историю продаж по группам планирования и по SKU. А именно посмотреть, какие SKU, в какой группе планирования продаются, и при этом учесть акционные активности (очистить историю продаж от вклада акций).

Но, когда мы планируем по SKU, невозможно учитывать то, как акционная активность влияет на рост одних SKU, и как она влияет на снижение объёма продаж других SKU.

Разберём на примере: есть в группе варёные колбасы три вида колбасы: Докторская, Любительская, Молочная. Мы проводим акцию на Докторскую колбасу в какой-то федеральной сети. При этом , когда мы проводим акцию, сеть нам говорит о том, что рост объёма продаж по этой позиции будет, например, с коэффициентом 3 (объёмы продаж вырастут в 3 раза). И объёмы продаж по Докторской колбасе с большой долей вероятности вырастут в 3 раза, так как сети, действительно, неплохо оценивают рост продаж. Но мы должны понимать, что он произойдёт за счёт снижения продаж колбасы Любительской и колбасы Молочной – так называемый эффект каннибализма. Поэтому, мы считаем, что наиболее адекватная и реалистичная оценка объёма продаж будет на уровне товарных категорий.

И первым шагом мы должны построить план именно по товарным категориям. То есть, когда мы строим такой план, мы убираем все предыдущие активности, которые были, добавляем новые, которые сейчас есть. И здесь кроме коэффициента сезонности и коэффициента динамики, ещё и смотрим, снизилась или увеличилась акционная активность.

Для наглядности составим план на конкретном примере (Таблица 1, таблица 2). У нас есть группа планирования: Н. Новгород – федеральные сети и товарная категория: колбаса варёная.

0. Смотрим историю предыдущих периодов

В нашем примере мы планируем июль 2017 и делаем это в июне. Поэтому мы берём показатели продаж июля, июня, мая 2016 и июля 2015, акционный вклад в продажи май 2017. Это даёт нам понимание о том, что происходило в прошлом году

Таблица 1. История прошлых периодов

1. Получение очищенных продаж

• Выбираем базовый период (Таблица 2). Так как мы находимся в июне 2017, а планируем июль, то за базовый период берём май 2017. Это период, от которого мы отталкиваемся
• Очищаем базовый период от акций (уменьшение на акционный вклад)

Баз.период май 17 – Акционный вклад май 17

2. Корректировка на коэффициент сезонности

• Рассчитываем изменение Ксез. относительно мая и июня 17

Ксез. май 17= 1,2; Ксез. июнь 17= 0,8

• Умножаем Kсез на продажи, очищенные от акций май

3. Учитываем коэффициент динамики по группе планирования

Этот коэффициент рассчитывает специалист, исходя из целевых показателей развития продаж и экспертного знания рынка. В своём примере мы запланировали на 10% увеличить количество точек и увеличить на 10% количество SKU, представленных в каждой точке. И получаем:

При этом, применяя как раз экспертные знания, мы понимаем, что новые точки, будут всё-таки медленнее расти и снижаем Kдинамики до 1,15. И далее умножаем Кдинамики на результат из пункта 2:

4. Добавление запланированного роста объёма продаж по акциям

Так как в июле у нас будут новые акции, то к полученному значению из пункта 3 прибавляем Акции за июль.

5. И на выходе у нас получился статистический план (стат. план)

Таблица 2. Расчётная часть плана

Это план, который посчитала система. Но, как мы упоминали, у нас есть ещё экспертное знание. И, с учётом его, цифра в стат. плане может измениться или же остаться такой же.

Таким образом, мы построили план по товарной категории. Зачастую многие на нём и останавливаются, не доходя до плана по SKU. Но нам же нужно ещё запланировать и производство и закупки, такое возможно только с планом по SKU, так как конкретное SKU- это конкретная упаковка.

Планируя SKU, мы рассчитываем те же параметры, что и для плана по товарной категории. При этом коэффициент динамики может относиться к конкретной SKU. И таким же образом рассчитываем стат. план. Уже в заключении план по товарной категории сравнивается с суммой плана по этой товарной категории, как сумма SKU. И, если есть отклонения этих планов, то принимается решение, что брать за основу.

Такой план продаж обеспечивает сбалансированность всего предприятия и в частности позволяет:

• Снизить остатки готовой продукции на складе
• Снизить остатки упаковки, сырья и тд.
• Уменьшить количество срывов отгрузок из-за отсутствия упаковки или продукции.
• Исключить недопоставки
• Снизить списание готовой продукции по причине порчи (произвели больше, чем нужно; не продали; списали).

Этот алгоритм планирования продаж – не математическое моделирование в теории, а реальная практика выполненных нами проектов автоматизации процессов планирования продаж. Пользуйтесь. Надеемся, и вам данная информация поможет сбалансировать продажи с производством.