(Люди для новой структуры или структура для новых людей)

Когда встала задача набрать людей в новое подразделение, я решила пойти от структуры. По вечерам я садилась в кафе и начинала думать, кто нужен и как правильно организовать людей. При этом я отдавала себе отчет, что придуманная структура может быть неправильной. Это не пугало — структуру можно и поменять. Но я понимала, что с людьми лучше не ошибаться. Мне повезло, я могла позвать в новое подразделение разных людей из банка. Нужны были люди, которые понимали работу банка и классических сотрудников, которые могут сопротивляться изменениям. А еще необходимы были в команду ребята, которые хотели бы осуществлять эти изменения, но без яркой торговли за личные плюшки авансом. Было желание, чтобы ребята сами приходили с жаждой поучаствовать в этой авантюре :-) В созданной новой структуре почти все руководители оказались новыми за счёт ротаций или повышений/ замещений.

Со временем подтвердила для себя наблюдение:

для изменений нужно менять людей, которые будут производить эти изменения (ротировать, повышать и другое). Не читайте, пожалуйста, как ультиматум на 100% замену, не делите на черное и белое. Просто если делал до этого не ты, менять легче :-)

В водоворот изменений не удалось захватить две команды. Это было два упущения при формировании новой digital — команды.

Одна команда занималась проектами электронной коммерции, плотно «сидела» на одном вендоре, который делал доработки процессингого центра. Так как эта часть бизнеса включалась в команду АльфаЛаб, соответственно, на мой взгляд, было бы логично и в ней выстроить идентичное it — производство — разработку по доставке ценностей. Однако в связи с тем, что здесь была очень острая зависимость от уникальных экспертов банка и вендор-монополист, начались разговоры про увольнения, я бы даже сказала ультиматумы и недовольства возможными изменениями. А тут еще начальник мог новый появиться, который на тот момент не был погружен в предметную область так, как ребята. В итоге, мои личные разговоры с ключевыми людьми команды, предложения и планы про светлое будущее ни к чему не привели, руководство поддерживало необходимость сохранения экспертизы конкретных лиц. Поэтому мы договорились вернуться к этому вопросу позже, через погода — год. Не вернулись, вопрос «рассосался», изменения в команду так и не зашли.

Другая команда и мой больной вопрос: ребята из поддержки (support), это кто внедряет наши решения, поддерживает и проводит нагрузочное тестирование, перед открытием на всех пользователей. С одной стороны, я понимала, что нужен полный цикл разработки в едином месте, с единой культурой и ценностями, с другой, на тот момент не понимала как смогу поддержать и развить, как казалось узкую экспертизу по нагрузочному тестированию, отвечать на звонки 24 часа в сутки, исправлять типовые ошибки, как это делают эксперты сопровождения.

Есть большая вероятность, что и это изменение не согласовали бы, но по-настоящему я и не пробовала. Считаю, что поленилась эта защитить, не почувствовала достаточно силы ко всем прочим изменениям и это модернизировать. Сейчас это привело к тому, что мы испытываем трудности с внедрением инженерных практик — технические работы по оптимизации процесса производства, чтобы ускорить выпуск нового продукта, еще это называют модным словом devops. Эти инженерные работы затрагивают полный цикл производства продукта, т е включают ребят из сопровождения.

Еще одно наблюдение (может показаться спорным для Agile и здесь здоров б подискутировать):

если ты чувствуешь какие изменения нужны, то делай это сразу, размазывать на месяца и годы — это самообман: либо никто уже не подтвердит необходимость либо сам привыкнешь и подстроишься.

В штате у банка были очень творческие архитектора и, они были высокого мнения о себе. Передо мной встала дилемма, нужны ли звездные люди в команду. Я постаралась оценить, есть ли силы для работы с ними и сколько времени я смогу тратить на ребят. Совершенно точно было понятно, что нужны люди, которые возьмут лопату и сразу начнут разгребать. А разгребать было что — у разработки к тому моменту скопилась огромная очередь из нерешенных задач, которые нужно было срочно решать.

В итоге я нашла для себя баланс, чтобы не убить творчество, но и успевать делать задачи и возвращать долги. И в команде появились и мечтатели и те, кто доводит дела до конца — производственники (про команду, ребят обязательно нужно рассказать в одной из следующих историй).

Центр состоял из нескольких простых блоков функциональных областей: аналитика + разработка + бизнес-поддержка/тестирование + архитектора (it- производство относительно законченного цикла).

Еще одной проблемой были разработчики, которые после длительного проекта по обновлению интернет-банка были полны недоверия и очень сильно демотивированны предыдущей работой. В разговорах они сетовали, что заказчики из бизнес-подразделения их совсем не слышат. Аналитики пишут такие требование, которые очень быстро устаревают. Их приходилось успокаивать, много разговаривать с ними и отвечать на вопросы.

Здесь наблюдение следующее:

разговоров с командой и тет-а-тет с каждым из твоей команды в период трансформации будет много, в десятки раз больше, чем обычно. И без этого никак.

Хотя, наверное, самой сложной частью было разобраться с самой собой. В творческом коллективе, в отличие от того же банка, нужно забыть роль классического начальника и вспомнить про роль психолога. Людям нельзя приказать придумать классную фичу для интернет-банка. Можно только внимательно слушать их и поощрять. Это довольно тяжело. Даже сейчас иногда я устаю от долгих споров и рассуждений. Иногда просто хочется стукнуть кулаком по столу и рявкнуть «Так ребята, делаем как я сказала». Но я понимаю, что можно так сделать один раз, в следующий раз я могу уже не услышать важных замечаний.

После того, как команда была более или менее сформирована, мы поняли, что нам нужно искать отдельный офис. В банке просто не было места, которое сгодилось бы для инновационного подразделения.

В следующий раз пора рассказать про окружение: важность офиса и печенек. Помните ж, это был один из пяти элементов наших изменений :-)