Повышение квалификации ЗАО Белтопром
Объектом исследования в данной работе является ЗАО«Белтопром». Предметом исследования является процесс повышения квалификации персонала на ЗАО «Белтопром». Целью данной работы является определение путей и методов организации подготовки и повышения квалификации рабочих кадров и специалистов на оптовом торговом предприятии ЗАО «Белтопром». Соответственно основными задачами работы являются: 1) изучение теоретических основ управления персоналом и повышения квалификации кадров; 2) анализ деятельности и управления процессом повышения квалификации кадров; 3) определение путей совершенствования подготовки кадров на предприятии.
Практическая значимость работы заключается в том, что основные выводы и разработки могут быть использованы для повышения квалификации кадров как в ЗАО «Белтопром», так и на других оптовых торговых предприятиях Республики Беларусь. ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ, МЕТОДЫ, ОБУЧЕНИЕ, ПОДГОТОВКА, КВАЛИФИКАЦИЯ, ПОТЕНЦИАЛ, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, ПОВЫШЕНИЕ
- Описание работы
- Отзывы (0)
Описание работы
1. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ
1.1. Сущность и роль профессионального обучения.
В мировой практике под профессиональным об учением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации. [5, c.76] Конечные результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде: · роста прибыли; · роста объемов продаж; · роста производительности труда работников; · увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом; · снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т. д. При этом в практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная. Таблица1.1. Основные методы подготовки рабочих на производстве Методы подготовки на рабочем месте
Направляемое приобретение опыта Систематическое планирование подготовки на рабочем месте; основу этого планирования составляет план профессиональной подготовки, в котором изложены цели подготовки. Производственный инструктаж Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой Смена рабочего места (ротация) Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
Окончание таблицы 1.1. Использование работников в качестве ассистентов Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности Подготовка в проектных группах Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач
Примечание. Источник:[19; с.179-181]
Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, носвязано с дополнительными финансовыми затратами и от влечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в табл. 1.2 Таблица1.2. Методы обучения, используемые вне рабочего места Методы подготовки, используемые вне рабочего места
Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Программированные курсы обучения Более активный метод обучения с при влечением теоретических знаний Конференции и семинары
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Окончание таблицы 1.2. Метод обучения или повышения квалификации руководящего персонала, основанный на решении конкретных задач из производственной практики
Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели группы). Соединение теоретических знаний и практических навыков; причем такие способности, как видение проблемы, обработка информации, конструктивно-критическое мышление, творчество, в процессах принятия решений развиваются и значительно улучшаются Ролевое обучение
Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения Общее управление Молодые специалисты занимаются принятием реальных решений по проблемам управления организации. Разработанные в рабочих группах предложения решений передаются в управление (правление) организации. Правление рассматривает предложение, принимает по этому предложению решение и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложения
Примечание. Источник:[19; с.179-181]
Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества: — занятия проводятся опытными экспертами; — используются современное оборудование и информация; — работники получают заряд свежих идей и информации. Однако этот тип обучения имеет ограничения: — курсы обычно дороги, особенно когда добавляете стоимость расходов на проезд, суммы выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции; — чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе; — имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе. [28; с.82-86] Таким образом, исходя из достоинств каждого метода организации должны выбрать наиболее для них подходящий.
1.2. Кадровая политика и организация работы кадровой службы
Принятие Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь обусловленонеобходимостью реализации стратегического курса на формирование социально ориентированной рыночной экономики, более глубокой интеграции страны в мировую экономическую систему, совершенствования механизма управления обществом на основе сочетания методов государственного и рыночного регулирования, использования современных организационных, информационных, социальных и политических технологий. Концепция ориентирован а на приоритеты социально-экономического развития Республики Беларусь в 2001-2005 годах. Основными направлениями государственной кадровой политики являются: формирование современных требований к кадрам различных сфер деятельности и уровней управления; подборка дров с учет ом их профессиональных и нравственно-психологических качеств; формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним; совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров; мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры; совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. [27] Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом [28, c.61]. Кадровая политика включает в себя [27, с.67]: · тип власти в обществе (охлократия, автократия, демократия); · стиль управления; · правила внутреннего распорядка; · устав; · трудовой договор; · положение об оплате труда. Кадровая политика представляет собой набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмент а в работе с персоналом [25, с.67] Организацией управления кадровым потенциалом предприятия занимается кадровая служба. Кадровая служба – это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. В своей работе кадровая служба руководствуется Трудовым кодексом и другими нормативными актами по труду Республике Беларусь.[24] Основными задачами кадровой службы являются: 1. Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом. 2. Обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации. 3. Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами. 4. Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата. 5. Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом [20]. Поданным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива [7, c.28]. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства. Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом: 1) Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей. 2) Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом. 3) Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения. 4) Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги постановлению эффективной системы управления персоналом и включению данной системы в общую мировую интеграцию[6, с.39-41]. Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктован о следующими объективными обстоятельствами: 1) Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицит а трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике. 2) Уменьшение численности работников должно быть компенсирован о большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда. 3) Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. 4) Набор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников [15, с.74-76]. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с егоподчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Ктрем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Наемперсонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным. Поэтому эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а работа по повышению квалификации кадров имеет большое значение как на уровне отдельного предприятия, так и на государственному ровне.
1.3. Мировой опыт и отечественная практика повышения квалификации персонала
В мировой практике прослеживается четка я тенденция к рост у затрат на профессиональное обучение. Так, например, если в 1995 г. в США частные предприятия израсходовали на профессиональное обучение $53 млрд., то в 1998 г. – почти $100 млрд. Компания «IBM» в 1985 г. потратила на эти цели$750 млн., а в 1990 г. — уже $1,5 млрд. А вот статистические данные из Англии: в 1983 г. обучение вне рабочего места прошли 45% работающего населения, в 1998г. – 55%. За эти же пятнадцать лет процент прошедших обучение на рабочем месте увеличился с 40 до 52%. Японские фирмы тратят на профессиональное обучение врасчете на одного занятого в 3 – 4 раза больше, чем американские. В этой стране непрерывное образование является частью процесса труда, каждый работник тратит на него примерно 4 часа рабочего и 4 часа личного времени в неделю. Действительно, большинство зарубежных компаний уже давно осознали важность профессионального обучения своего персонала, о чем свидетельствуют бюджеты этих организаций: в них расходы на обучение — наибольшая статья после заработной платы, что составляет 2-5% всего бюджета или 2-10% фонда заработной платы При этом мировой опыт показывает тенденцию устойчивого роста числа сотрудников, прошедших обучение в организациях всех типов. Многие зарубежные организации имеют собственные постоянно действующие университеты, институты, учебные центры. Университет компании «Siemens» даже приносит ей немалую прибыль: более $11 млн. за первые десять месяцев 1999 года. Практически все крупные промышленные компании, 75% финансовых, транспортных, связи, коммунальных фирм США имеют в своих штатах преподавателей соответствующего профиля, общая численность которых достигает 45 тыс. человек. Многие зарубежные организации имеют собственные постоянно действующие университеты, институты, учебные центры. Университет компании «Siemens» даже приносит ей немалую прибыль: более $11 млн. за первые десять месяцев 1999 года. Практически все крупные промышленные компании, 75% финансовых, транспортных, связи, коммунальных фирм США имеют в своих штатах преподавателей соответствующего профиля, общая численность которых достигает 45 тыс. человек. Значительная часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб, прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала. Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнес а на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в распределении расходов на обучение [22, c.67,68]. Систему переподготовки и повышения деловой квалификации можно рассмотреть на примере США. Она может быть представлен а в следующем виде: — краткосрочные курсы при школах бизнес а и университетах (2-4 недели); — вечерние курсы, рассчитанные на обучение высшего и среднего управленческого персонала; — американская ассоциация менеджмент а, рассчитанная на низкий и средний управленческий персонал; — внутрифирменныекурсы повышения квалификации; — центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами; — переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнес а и университетами; — переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций; — вечерняя школа Американского института мировой торговли. Рост экономики в США за счет повышения обучения составил 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%. Работник должен получать универсальное образование в быстро меняющихся условиях, а непрерывное образование, кроме того, является фактором стабилизации рабочей силы на предприятии. [11; с.11-17] Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в ходе современного этапа НТРпроисходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «само управляемых рабочих групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «GeneralMotors», фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности. Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «само управляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6месяцев и проводится по специальным программам. Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены [11, с.66,67]. Кроме того, в американской практике нередко применяется такой способ оценки эффективности профессионального обучения: если после учебы хотя бы один сотрудник придет к руководству с одной единственной идеей, которую руководство примет – деньги не выброшены на ветер, ведь идея, которая принесет меньшую прибыль, чем затраты на это обучение, просто не будет принята. Широко распространен в США и в Японии ротация – планомерно организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя, проявившего не том или ином участке работы организаторские способности, направляют на другую работу – стем и же уровнем ответственности, но с другими функциями или другой обстановке, или с более высоким уровнем ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их информативности. Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладеваниесмежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании»Мацу сита дэнки» действует так: из 6-ти тарифных ставок 3 низшиепредназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-а я ставка – для освоивших две специальности; 5-я – три. По высшему «классу», 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями. [2; с.50-55] Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию. Так, с 2001 г. по 2002 г. проводился опрос высшего руководства белорусских компаний о необходимости обучения персонала на рабочем месте. В нем приняли участие 117 руководителей 13 негосударственных компаний с общей численностью занятого на них персонала свыше 4500 человек. В результатеконтент-анализа выяснилось, что обучение персонала считают значимым и полезным35% руководителей. Критериями удачной организации системы обучения былиназваны: наличие разнообразных форм и методов обучения, курсов, тем обучения(36%); подготовленный кадровый резерв (22%); возможность повысить квалификацию на рабочем месте, высокая квалификация тренеров и преподавателей (20%). В то же время 39% руководителей выдвинули требования по систематизации процесса обучения на фирмах и включению обучения в единый комплекс с бизнес-процессами.26% респондентов считают эффективным введение постоянного узкоспециализированного обучения на рабочем месте. О необходимости повышения квалификации персонала в форме обмена опытом между отделениями внутри фирмы заявили 22% руководителей. Каждый второй руководитель считает, что его под чиненным для работы не хватает узкоспециализированных знаний и навыков по профилю деятельности, каждый четвертый заявил о недостатке коммуникативных навыков. Каждый третий из опрошенных руководителей признал, что персоналу не хватает навыков самоорганизации. Наиболее прогрессивными формами обучения на рабочем месте опрашиваемые считают групповые занятия, стажировки, тренинги, наставничество. Оптимальным периодом для прохождения сотрудниками повышения квалификации (повторного обучения на рабочем месте) 35% руководителей считают период не менее одного раза в год и 29% не менее одного раза в полгода. 58% респондентов считают, что обучать необходимо выполнению конкретных и практических заданий по специальности, 40 % считают необходимым проводить обучение согласно должностным требованиям. На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы: Руководители относятся к процессу обучения кадров на предприятии как части единой организационной системы существующих бизнес-процессов предприятия. Такой подход к обучению на рабочем месте обусловлен пониманием зависимости экономических показателей работы компании от профессиональной грамотности персонала. Руководителиуверены, что увеличение финансовых показателей предприятия зависит от повышения производительности труда, на которое можно влиять повышением квалификации персонала. Большинство руководителей сходится во мнении, что каждый сотрудник должен проходить обучение не менее раза в год, а лучше дважды в год. Наилучшей формой обучения на рабочем месте опрашиваемые считают дистанционное обучение с использованием видеофильмов, интерактивных заданий в электронном виде, с обязательным применением технических средств обучения. Директора и руководители высшего уровня проблему выбора направлений повышения квалификации рассматривают с точки зрения функциональных узкоспециализированных задач и сложившейся системы распределения сфер ответственности между подразделениями. В среде руководителей негосударственных компаний сложилось несколько подходов к процессу обучения персонала. Инструментальный подход к обучению выражается в прямом действии: осознали потребность в повышении квалификации определеннойкатегории персонала и тут же ее удовлетворили, не вдаваясь в подробности. Альтернативным являются личностный подход при индивидуальном рассмотрении потребностей каждого работника и экономический подход, где во главу угла ставится экономический эффект от повышения производительности труда или снижения доли брака после обучения. Часть руководителей подходит избирательно к проведению обучения, критерием выбора при этом является стаж работы сотрудника в организации. Другая часть руководителей хочет, чтобы в компании было организован о обучение для любых категорий работников. В целом организацию систем повышения квалификации в компаниях республики пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлен а потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутри фирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ. То есть можно сделать вывод, что, анализируя происходящие тенденции и опыт зарубежных стран, предприятия Республики Беларусь могут добиться существенных успехов в развитии персонала. ВВЕДЕНИЕ
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Вместе с тем, основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по при ему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. При этом совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в переходной экономике. Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации рабочих является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учет ом перспектив его развития в квалифицированных работниках. Это обуславливается необходимостью научно обоснованного определения реальных потребностей производства в квалифицированных кадрах нужного количества и качества. НТПпорождает новые отрасли промышленности и углубляет специализацию производства. Это обуславливает возникновение новых профессий и специальностей и в то же время в едет к исчезновению профессий, связанных с отмирающим видом производства и труда. Интенсификация с использованием роботов, автоматизированных систем машин, электронной и микропроцессорной техники меняет функциональное содержание труда. Все большее значение в автоматизированном производстве приобретают более сложные функции с повышенными затратами умственной энергии (расчет, контроль, управление, техническое обслуживание машин и наблюдение за их работой). Все это приводит к изменению профессионально -квалификационного состава работников. При этом высший технический уровень производства с жест костью технологического закона требует соответствия рабочей силы и средств труда, опережение роста квалификации рабочих в качестве предпосылки эффективного использования новой техники. Кроме того, в условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование ЭВМ, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этой техникой. Таким образом, в условиях перехода к рыночной экономике на основе НТП предъявляются новые, более высокие требования к работникам, их профессиональной подготовке, техническим и экономическим знаниям. Целью данной работы является определение путей и методов организации подготовки и повышения квалификации рабочих кадров и специалистов на оптовом торговом предприятии ЗАО «Белтопром». Объектом исследования в данной работе является ЗАО«Белтопром». Предметом исследования является процесс повышения квалификации персонала на ЗАО «Белтопром». Соответственно основными задачами работы являются: 1) изучение теоретических основ управления персоналом и повышения квалификации кадров; 2) анализ деятельности и управления процессом повышения квалификации кадров; 3) определение путей совершенствования подготовки кадров на предприятии. При написании данной работы использовался материал по таким предметам, как «Управление персоналом», «Экономика труда»,«Психология управления», а также в основу работы поло жены источники, непосредственно касающиеся деятельности исследуемого предприятия 2. АНАЛИЗКАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ЗАО «БЕЛТОПРОМ»
2.1. Краткая экономическая характеристика ЗАО «Белтопром»
ЗАО «Белтопром»- это небольшая частная акционерная компания закрытого типа, созданная в 1997году, объём товарооборот а которой за месяц не превышает 50 млн. рублей, предприятие владеет двумя транспортными средствами и арендует 2 склада: · микраавтобусмарки «Пежо»,10 кубов, 1,5 тн. · тент «Мерседес»,57 кубов, 13тн. · склады «Лесбума» и «Мясомолмонтаж». На предприятии работает 15 человек. Предприятие действует на основании устава. Уставный фонд в размере десяти тысяч рублей, сформированный в 1997г., был увеличен в 2002г. до двух миллионов ста семидесяти пяти тысяч рублей. Основным видом деятельности ЗАО «Белтопром» является оптовая торговля канцтоварами и бумагой. Основной бизнес — резка российской бумаги различных форматов и цветов Котлас, Архангельск, Сыктывкар под маркой WinPaper. В 2006 году планируется осуществлять резку бумаги отечественного производства, сейчас ведутся переговоры со Светло горским ЦБК. В настоящее время предприятие осуществляет резку бумаги и картона следующих видов: · По плотности: 60, 65, 70, 80, 120, 160,180, 200, 240 г/м2 ; · По цветам: белый, красный, жёлтый, салатовый, зелёный , синий, персиковый, розовый. · По форматам: А1, А3, А4, А5. Наибольшим спросом пользуется бумага WinPaper офисная 100% белизны, формата А4, 80 г/м2. Можно выделить четыре основных направления деятельности данного предприятия: 1. Торговля бумагой, которое является основным. Поскольку основная часть средств вложен а в это направление (60%), а также большая часть выручки и соответственно прибыли поступает от него. 2. Торговля канцтоварами. Его можно назвать дополнением к первому направлению, оно появилось относительно недавно (2 года). Средства в это направление вкладываются по мере поступления заказов и основным отличием является то, что товар не импортируется, а просто перекупается у крупных оптовых фирм. Данное поведение связан о с недостаточностью собственных средств для импорт а канцтоваров и особенностью последних, их многообразием и различием. Однако данное направление весьма рентабельное и мобильное, поскольку закупка осуществляется одновременно с продажей, что способствует наиболее эффективному использованию имеющихся средств. 3. Осуществление грузоперевозок. Данное направление стоит на третьем месте по своей значимости, что также во многом связан о с суммой вложенных средств и получаемой отдачей от них. Грузоперевозки осуществляется на базе двух транспортных средств в основном по таким направлениям как Минск-Москва-Минск, Минск – Санкт-Петербург-Минск, при этом обычно из Минск а везется продукции заказчика, то в Минск параллельно доставляется бумага, ионизаторы, а иногда и канцтовары для собственного производства и оптовой продажи. 4. Торговля ионизаторами, оно служит дополнением к трём выше названным направлениям, но больше подходит к первому. В целом все направления тесно взаимодействуют между собой, поскольку как продукция, так и услуги предлагаются одновременно, и зачастую бывает, что покупатель бумаги не только покупает канцтовары и ионизаторы, но также пользуется услугами по грузоперевозкам, и наоборот. Целью существования данного предприятия является получения прибыли и удовлетворение потребителей качественной и недорогой бумагой и канцтоварами, услугами погрузо перевозкам. В основу управления положен американский стиль управления, что способствуют проявлению инициативы, но в то же время и соперничеству внутри коллектива. Политика ЗАО «Белтопром» направлена на поддержание имиджа компании как по средствам рекламы, высокого качества обслуживания, так и по средством различных скидок и подарков для постоянных клиентов. Так, в основу стратегии компании заложен о высокое качество и приемлемые цены. Учетнаяполитика предприятия определен а приказом, утвержденным директором предприятия. Так, товар считается реализованным, если он отгружен покупателю и оплачен им (денежные средства поступили на расчетный счет). При реализации товара со склада выручкой от реализации считается валовой доход, то есть разница между продажной и покупной стоимостью. Для организации нормального процесса работы предприятия приобретаются основные средства. По состоянию на 1 января 2006г. на балансе ЗАО «Белтопром» числится основных средств на сумму 7769 тыс. руб. Как известно, выделяют два типа внешней среды: 1. прямого воздействия: · поставщики; · конкуренты; · потребители; · законы и государственные органы. 2. косвенного действия: · политика; · экономика; · технология; · социально-культурные факторы; · международное окружение. Так, основные поставщики – это целлюлоз но-бумажные комбинаты, такие как Коммунар, Госзнак и т. п., кроме того, здесь следует отметить предприятия, осуществляющие ремонт и обслуживание машин– это различные станции обслуживания и ремонтные мастерские. Конкурентов слишком много, и по каждому виду деятельности свои – это и предприятия различной формы собственности и индивидуальные предприниматели и сами поставщики товаров, работающие черездилеров. Потребителей также достаточно много, поскольку нет ни одного предприятия которое не использовало бы канцтовары и что-нибудь не перевозило. Среди них безусловно есть и постоянные, основную долю составляют крупные потребители. Теперь более подробно остановимся на главном объекте торговли — бумаге формата А4. Резку бумаги ЗАО «Белтопром» заказывает в филиале «Лесобумпродукции». Для резки бумаги необходимо два вида оборудования: раз моточное, нарезающее. В целом технологический процесс данного производства представлен нижеприведенной схемой(рис. 2.1.) Процесс производства заключается в следующем. К раз моточной машине подкатывают роли бумаги, на раз моточной машине может разместиться только 4 роля. С ролей снимают упаковочную бумагу, выбивают втулки из середины роля и устанавливают наразмоточную машину. Вытягивают ленты бумаги из роля вдоль дорожек и закрепляют концы в зажимах раз моточной машины. Устанавливают шестерню с ножом на нужный размер, и нож разрезает ленты бумаги через определенный промежуток. Нарезанная лента падает в поддон и складывается в стопку (флат). Поддон постоянно вибрирует для того, чтобы бумага ложилась ровными слоями. Затем рабочий отмеряет линейкой определенное количество сантиметров от флата, что равно 500, листам и кладет под резак, устанавливая нужный формат (А1, А2, А3, А4, А5).
? Рисунок 2.1. Технология производства Примечание. Источник: собственная разработка
Уже форматную бумагу взвешивают и заворачивают в упаковочную бумагу. Упакованная бумага складывается в картонные ящики, которые отвозят на склад готовой продукции. Описанная технология подходит и для картона. За семь лет своей работы данной организации достаточно чётко налажен сбыт производимой продукции, что позволяет прогнозировать увеличение объёма продаж на уже действующем рынке и освоение новых ниш как в пределах, так и за пределами города Минск а, что говорит о значительной привлекательности рынка бумажной продукции (прибыльность, возможность расширения за счет постоянного увеличения спроса). Основные потребители производимой продукции, их ориентация, виды и объемы деятельности приведены в таблицах 2.1, 2.2. Таблица 2.1. Наиболее крупные покупатели продукции ЗАО «Белтопром Наименование клиента Срок сотрудничества Источник начала сотрудничества Минская типография Более 4 лет Бесплатные образцы продукции БГПА Более 5 лет Бесплатные образцы продукции БГУИР Более 5 лет Бесплатные образцы продукции БГЭУ Более 5лет Бесплатные образцы продукции Завод «Ударник» Более 3 лет Бесплатные образцы продукции Министерства, ведомства, комитеты Более 4 лет Бесплатные образцы продукции
Примечание. Источник: собственная разработка
Таблица 2.2. Расположение некоторых предприятий клиентов Наименование клиента, местоположение Краткая характеристика. РУП Белтрансгаз, Несвиж Предприятие республиканского значения, занимающееся продажей и транспортировкой газа через территорию Беларуси. Хлебозавод, Жодино Основной производитель хлеба в Жодино. Мясокомбинат, Гомель Основной производитель мясной продукции в Гомельской области Типография, Барановичи Основной поставщик типографских услуг на территории Баранович
Примечание. Источник: собственная разработка
Новым потребителями продукции фирмы являются вновь созданные предприятия, поскольку за счёт агрессивной и постоянной рекламы ЗАО «Белтопром» смогло охватить почти все предприятия Минск а и Минской области, а также прилегающие районы, а также охватить все крупнейшие предприятия Беларуси. В преддверии нового года компания даже не успевала осуществлять резку уже заказанной бумаги, поскольку деятельность компании во многом зависит от того выделит ли казна деньги бюджетникам или нет. Для определения ёмкости рынкам рассмотрим показатели реализации и спроса на продукцию предприятий, выпускающих и пере продающих бумагу различных видов (предприятий-конкурентов). Информация о потребности в производимой продукции была получен а путём изучения объёма продаж прошлых лет, а также потребности предприятий Республики Беларусь на основании численности работающих, их структуре (должностных обязанностей) и потребности в бумаги. Данные приведены в таблице 2.3. Таблица 2.3. Реализация на рынках сбыта
Реализация продукции, тонн итого потребность Снегу рочка Kumlux Data Copy Win Paper Lomond 2004 700 400 300 200 200 1800 2500 2005 700 500 400 300 100 2003 2700 Прогноз на 2006 год 700 500 400 350 100 2050 2800
Примечание. Источник: собственная разработка
Предприятиями-конкурентамиЗАО «Белтопром» являются в первую очередь предприятия-импортёры (более 50). Бел кантон Основная продукция: · Бумага; · Конверты; · Факсовая бумага; · Само клеящиеся этикетки; · Специальная бумага для принтера; Берег Основная продукция: бумага и картон для полиграфии и качественной упаковки. Дилар Основная продукция: · Бумага; · Конверты; · Факсовая бумага; · Само клеящиеся этикетки; · Специальная бумага для принтера; Медхор Основная деятельность: бумага компьютерная перфорированная в стопе; в рулоне; писчая; длякопировально-множительной техники; само копировальная многослойная; термобумагадля факсов; чековая лента. Риа-плюс Основная деятельность: бумага компьютерная в стопе, чековая лента, рулоны для принтера и факса, мелованная и офисная для полиграфии. Отличительным преимуществом ЗАО «Белтопром» перед конкурентами является постоянный обзвонсвоих клиентов, поздравление с праздниками, гибкая система скидок, высокое качество бумаги по разумной цене, вежливое и терпеливое отношение к клиентам, бесплатная доставка, бесплатная раздача образцов крупным и постоянным клиентам. Информация об данных отличительных особенностях была получен а благодаря сотрудникам, которые перешли работать наЗАО «Белтопром» с других компаний. Таблица 2.4. Бумага WinPaper и её аналоги Наименование Краткая характеристика WinPaper, РБ Бумага офисная, 100% белизны, предназначен а для высокохудожественных работ, не заводская резка (не рекомендуется использовать для лазерных принтеров, поскольку она очень криво порезан а, то есть разрезается на устаревшем оборудовании и причем работниками без соответствующего образования, недобросовестно выполняющими свою работу, которые зачастую по куют бракованную бумагу, заранее зная об этом, при попытках сменить людей и оборудование предприятие только понесло дополнительные потери), плотность 80г/м2. Data Copy, Швеция Бумага офисная, 98% белизны, заводская резка, возможно использование для лазерных принтеров, плотность 80г/м2 Kymlux, Финляндия Бумага офисная, 96% белизны, заводская резка, возможно использование для лазерных принтеров, плотность 80г/м2 Lomond, Англия Бумага офисная, 94% белизны, заводская резка, плотность 80г/м2 Снегурочка, РФ Бумага офисная, 94% белизны, заводская резка, плотность 80г/м2
Примечание. Источник: собственная разработка Единственным аналогом таким образом является только Data Copy (Швеция), но WinPaper уступает тем, что разрезается не в заводских условиях и в результате чего не может использоваться в лазерных принтерах и других средствах офисной техники, требующих идеальные края бумаги. Если брать в процентном отношении, то основная часть производимой продукции (70%) реализуется государственным предприятиям, это вызван о тем, что частные предприятия имеют возможность закупать данный вид продукции у индивидуальных предпринимателей, которые в силу сложившихся условий могут реализовать бумагу на более приемлемых условиях: цены на 30% ниже, чем у юридических лиц. Нот ем не менее, ЗАО «Белтопром» охватывает все сегменты рынка, эффективно используя свой человеческий потенциал, широко привлекая студентов к работе в качестве агентов, широко используя средства массовой информации и последние достижения науки и техники, в том числе глобальную сеть – Интернет. Положительной чертой данного подхода является охват всего рынка в целом, что позволяет донести информацию до всех потенциальных клиентов. Основные показатели продукции конкурентов для определения позиции продукции на рынках сбыта в разрезе цены и качества приведены в таб. 2.5. Оценка произведена в процентах в зависимости от белизны, поскольку все остальные показатели являются аналогичными. Анализ произведён за исключением потенциальных потребителей бумаги для которых качество резки является основным критерием – лазерная техника, однако с учётом сложившейся тенденции, то есть более широкого использования лазерной техники ЗАО «Белтопром» может столкнутся с серьёзной проблемой. Таблица 2.5. Оценка продукции предприятий-конкурентов Наименование Качество Стоимость за пачку без НДС (500 листов / 2,5 кг), $ WinPaper, РБ 100 2,6 Data Copy, Швеция 98 4,1 Kymlux, Финляндия 96 3,4 Lomond, Англия 94 3,1 Снегурочка, РФ 94 2,7
Примечание. Источник: собственная разработка
Как видно из данной таблицы высокое качество и низкая цена должны стать в будущем залогом успеха ЗАО «Белтопром». Несмотря на достигнутые результаты, останавливаться нельзя, необходимо выработать стратегию и создать основанный на ней бюджет маркетинга, тем самым, повысив прибыльность и эффективность деятельности ЗАО Белтопром. Кроме того, следует обеспечить выпуск качественной бумаги и обеспечить резерв для снижения цены. В целом ЗАО «Белтопром» является достаточно устойчивым и постоянно развивающимся предприятием. Анализ технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Белтопром» за 2003-2005 г. приведен в таблице 2.6.. На основе данных показателей можно сделать вывод о значительном рос те расходов ЗАО «Белтопром», увеличению налогообложения, в первую очередь косвенного, и значительному снижению прибыли. Все это говорит об ухудшении деятельности и основных показателей ЗАО «Белтопром», что также подтверждает анализ финансовой деятельности.
Таблица 2.6. Основные производственно-экономические показатели ЗАО «Белтопром»
Наименование показателя За 2005, тыс. руб. За 2004, тыс. руб. За 2003, тыс. руб Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг
203661 Себестоимость реализации продукции, товаров, работ, услуг 376426
272540 189407 Прибыль (убыток) от реализации 12984 17097 10421 Прибыль (убыток) отчетного периода 13244 17180 10686 Налог на прибыль и иные обязательные платежи 2680 3371 2075
Использован о прибыли 10564 13809 8611 Нераспределенная прибыль — — — Рентабельность (строка2/строка1*100%), % 3,29 5,79 5,11
Примечание. Источник: собственная разработка
На основании таблицы построим графики изменения показателей деятельности ЗАО «Белтопром»(см. рис.2.2., 2.3.)
? Рисунок 2.2. Динамика основных показателей за 2003-2005 гг. Примечание. Источник: собственная разработка
? Рисунок 2.3. Динамика рентабельности за 2003-2005 гг. Примечание. Источник: собственная разработка
Таким образом, необходима разработка мероприятий по совершенствованию работы ЗАО «Белтопром», в первую очередь данная работа должна быть направлена на совершенствования работы персонала ЗАО «Белтопром».
2.2. Структура и кадровой потенциал ЗАО «Белтопром»
В штате ЗАО «Белтопром» находится 15 человек, причем 40% из них женщины, 60%соответственно мужчины. Возраст сотрудников ЗАО «Белтопром» колеблется от 21года до 45 лет. Образование у всех сотрудников высшее (экономическое, физико-математическое, социологическое). При анализе состава работников предприятия по данным 2003-2005 гг., следует отметить, что текучесть кадров отсутствует. В структуру управления ЗАО «Белтопром» входит директор, его два заместителя (первый занимается больше вопросами снабжения, второй – сбыт ом), бухгалтерия и два отдела (первый занимается вопросами канцтоваров, бумаги и ионизаторов; второй – вопросами грузоперевозок).
? Рисунок 2.4. Организационная структура ЗАО «Белтопром». Примечание. Источник: собственная разработка
Организационную структуру можно классифицировать по двум основным направлениям: по видудепартаменизации; по виду передаваемых полномочий. По виду департаментизации в ЗАО«Белтопром» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура управления) – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т. к. это обусловлен о небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности. Основными преимуществами являются: — сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле: — наблюдение и координация упрощается, т. к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства; — функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям. Недостатки данной структуры: — служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации; — время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области; — возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов; — могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому. По виду передаваемых полномочий ЗАО «Белтопром» структура управления является линейной. Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к под чиненному и далее к другим под чиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество(быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки(высокий уровень требований компетенции руководителя). Данная структура является плоской линейной структурой, характеризующейся большим диапазоном управления и соответственно небольшим количеством уровней управления. Еще одним моментом влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число под чиненных, которыми можно эффективно руководить. С точки зрения знания руководителемподчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до900 человек. На ЗАО «Белтопром» норма управляемости не превышает 7 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с под чиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. Распределение власти по организации характеризуется понятиями централизации и децентрализации. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации. В то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Децентрализация включает организационные решения. Которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Абсолютная централизация и децентрализация редко существуют в организациях. Это скорее два крайних полюса; реальное положение находится на отрезке между ними. Это положение обусловлен о рядом факторов. Для ЗАО «Белтопром» характерно высокая централизация. На это повлияли как внешние, так и внутренние факторы. Внешние: — в ЗАО«Белтопром» установился определенных «круг» клиентов, изменение которого происходит по заранее известному сценарию; — ЗАО«Белтопром» занимается однородной деятельностью; — ЗАО«Белтопром» имеет большое конкурентное окружение. В связи с этими внешними факторами нужна четка я отлаженная система с удержанием власти на уровне начальника управления. Внутренние факторы: — небольшой размер организации; — необходимость постоянного контроля. Возможно после 2006 года ЗАО «Белтопром» станет больше, соответственно потребность децентрализации увеличится. Соответственно рассмотрение должных обязанностей начнем с руководства ЗАО «Белтопром». Так, на должность директора предприятия назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю организации отрасли экономики не менее 5 лет. Нади ректора возлагаются следующие функции: 1) общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия; 2) организация взаимодействия всех структурных подразделений 3) обеспечение выполнения предприятием всех обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами; 4) создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда; 5) принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, созданию безопасных и благоприятных условий труда на предприятии; 6) обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия и всех служб; 7) защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления; В функции главного бухгалтера ЗАО «Белтопром» входит: 1) правильная организация бухгалтерского учет а, своевременное составление и предоставление установленной отчетности. 2) осуществление учет ной политики, направленной на предупреждение недостач, растрат, незаконного расходования средств предприятия; 3) достоверный и своевременный учет и постоянный контроль за проведением и реализацией хозяйственных операций; 4) правильное исчисление налогов, сборов и других обязательных платежей, предусмотренных действующим законодательством; 5) правильное проведение инвентаризации всех статей баланс а и отражение в у чете ее результатов; 6) руководство работниками бухгалтерии предприятия; 7) своевременное и квалифицированное выполнение указаний директора предприятия, если они соответствуют должностным обязанностям и законодательству РБ. Экономист осуществляет разработку перспективных и годовых планов хозяйственно-финансовой и производственной деятельности предприятия: 1) разрабатывает бизнес-планы, нормативы материальных, трудовых и финансовых затрат; 2) осуществляет экономический анализ и учет показателей деятельности предприятия, и его подразделений; 3) проверяет правильное оформление документов для заключения договоров; 4) организует оперативный и статистический учет. В обязанности бухгалтера-кассира входит: 1) оформление приходных и расходных кассовых документов; 2) при ем, выдача, учет и хранение денег и других ценностей; 3) ведение кассовой книги; 4) составление командировочной отчетности; 5) ведение учет а бланков строгой отчетности; 6) сверка расчетов с покупателями; 7) начисление зарплаты; 8) при ем авансовых отчетов у подотчетных лиц; 9) списание топлива по собственному и арендованному транспорт у; 10) подготовка исходных данных для рас чета налогов. Начальники отдела снабжения и сбыта осуществляют: 1) контроль за работой менеджеров; 2) занимается закупкой товара; 3) формирует цены; 4) оформляет приход товара. На агентов отдела сбыта возлагаются следующие функции: 1) поиск новых клиентов по РБ и заключением с ними договоров; 2) осуществляют контроль оплаты отгруженного товара. 3) работает с клиентами (при ем заявок, решение вопросов о недостачах, пересортицах); 4) оформление ТТН и других сопроводительных документов; 5) участие в заключении договоров с потребителями на поставку продукции; 6) организация складского хозяйства и своевременной отгрузки готовой продукции; 7) контроль за своевременным поступлением средств за реализованную продукцию, выполнением заказов, договоров; 8) организация составления отчетности по сбыт у и другой необходимой документации. Начальник склада занимается решением организационных вопросов, касающихся работы складских работников, организации грузоперевозок, в едет учет товаров нас кладе. Кладовщики осуществляют при ем и отгрузку товара со склада, несут ответственность за сохранность товара на складе. Таким образом, ЗАО «Белтопром» являясь небольшим предприятием, тем не менее обладает хорошими и клафицированными кадрами и имеет реальные шансы на решение своих проблем, а также обеспечение роста объемов продаж, снижению себестоимости и соответственно увеличению прибыли и рентабельности. 2.3. Оценка работы по повышению квалификации персонала и её стимулирования на ЗАО «Белтопром»
Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресс а на темпы развития промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение рабочих. Однако, переподготовка специалистов в ЗАО «Белтопром» проводится крайне редко, причем, только в индивидуальной теоретической форме, что, безусловно, позволяет изучить теоретический курс, но не обеспечивает практическое закрепление профессиональных навыков в группе. Следует отметить, данный аспект на предприятии осуществляется на крайне низком уровне. Сотрудники не проходят в полной мере профессиональное обучение на производстве в полном объеме, что естественно, не обеспечивает освоение сотрудниками профессиональных навыков. Учитывая небольшое количество сотрудников на предприятии, необходимо отметить, что процесс обучения должен пройти хотя бы каждый второй. Кроме того, немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами занимает планомерное повышение квалификации кадров, специалистов и руководящих работников. ВЗАО «Белтопром» не происходит повышение квалификации кадров работников, в связи с чем мы видим неэффективность методов планирования и экономического стимулирования наилучшей организации труда и недостаточного обучения персонала на производстве. Также недостаточно внимания уделяется эффективности работы с персоналом в плане обучения на рабочем месте, то есть обучения новым формам и методам продаж, способам изучения рынка, продвижения товара на рынке, использования новых достижений техники. Так как эффективность работы выражается, прежде всего, в увеличении объемов реализации и роста прибыли, а это напрямую зависит от квалификации и уровня подготовки кадров, необходимо в первую очередь обеспечить совершенствование работы исполнителей и руководящих работников. Рассматривая материальное стимулирование в ЗАО «Белтопром», следует отметить, что, безусловно рост зарплаты связан с продолжительностью и производительностью работы сотрудников на предприятии, но как показывает практика данный рост зарплаты происходит медленно, постоянно замедляясь, что снижает эффективность работы, а снижение зарплаты вызовет только обострение ситуации. Так при приходе на работу нового работника вЗАО «Белтопром» зарплата растет каждый месяц в течении шести месяцев, достигая максимальной величины. После этого источником увеличения зарплаты могут быть только премии, которые обычно составляют не более 10% от зарплаты, комиссионные менеджерам (3% от суммы сделки при условии, что выручка от проданных ими товарами составит 10 млн. руб. или же полученная прибыль превысит 1 млн. руб.), но как следствие данные комиссионные вознаграждения в силу того, что данные показатели достигаются не многими менеджерами практически не используются. Ещёодним стимулом в ЗАО «Белтопром» является 13 зарплата, которую получают только те, кто проработал как минимум год, не брал за свой счет и не был на больничном, но и соответственно добросовестно исполнял свои обязанности. Основном достоинством материального стимулирования является участие в прибылях, причем вЗАО «Белтопром» оно выступает в двух формах: 1) как доля от суммы вложенных средств; 2) как доля от полученной прибыли в результате внесения и реализации рационализаторского предложения, достаточной выгодной сделки и т. д. Так в конце 2005 года в силу отсутствии достаточного количества денежных средств для обеспечения двух крупных сделок и невозможности получить кредит на приемлемых условиях, работниками ЗАО«Белтопром» было принято решение о перенесении сроков выдачи заработной платы на более поздний срок, что позволило предприятию получить прибыль в сумме 1млн. руб, половина из которой была распределена между работниками предприятия пропорционально сумме задержанной заработной платы. Заработная плата на предприятии начисляется согласно инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты РБ 20 сентября 2003 г. № 123. Приказом директора организацииутверждена тарифная ставка 1-го разряда, на основании которой начисляется зарплата. При исчислении заработной платы в ЗАО «Белтопром» используется повременная оплата труда, то есть оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Заработок рабочих определяется в зависимости от оклада. Право на отпуск работникам ЗАО «Белтопром» предоставляется по истечении 11 месяцев непрерывной работы на предприятии. За работником, находящимся в отпуске, сохраняют его средний заработок. Фонд заработной платы в ЗАО «Белтопром» включает в себя: -оплату за отработанное время, в том числе оплату труда лиц, принятых на работу по совместительству; -оплату за не отработанное время, то есть оплату ежегодных и дополнительных отпусков, простоев не по вине рабочих и др. Анализируя условия труда, следует отметить недостаточное техническое обеспечение, в первую очередь компьютерами и средствами сотовой связи, а также небольшие размеры помещений при большом количестве в них людей, что конечно же связан о с большой арендной платой. Таким образом, на ЗАО «Белтопром» необходимо обеспечить как повышение квалификации персонала, так и пересмотреть его стимулирование. 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ ЗАО «БЕЛТОПРОМ»
Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажен а работа по подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для ЗАО «Белтопром». Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и на ЗАО «Белтопром» для этого необходимо: 1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям; 2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения; 3) создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве; 4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения; 5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии; 6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров; 7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии. Так, подготовка в ЗАО «Белтопром» должна осуществляется по индивидуальной, групповой, курсовой формам обучения. При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному специалисту. Каждому новому работнику предоставляется рабочее место, оснащенное всем необходимым для выполнения учебно-производственных заданий. Теоретические знания и производственное обучение при подготовке новых специалистов проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде для работников соответствующих возрастов, профессий и производств. Нижепредставлена таблица плана работ по повышению кадров на 2006 г. Таблица3.1. План повышение квалификации кадров в 2006 году Вид обучения Должность Количество обучавшихся Курсы повышения квалификации Бухгалтер 2 Индивидуальное обучение Диспетчер 3 Индивидуальное обучение Агент по продажам 3 Курсы повышения квалификации Экономист-менеджер 1
Примечание. Источник: собственная разработка
Таким образом, наиболее распространен ной формой будет индивидуальное обучение. Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить. Лишь постоянное обновление знаний помогает ему сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей. В условиях быстрых темпов научно-технического процесса, появление новых направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно интенсивный путь развитиячеткая, продуманная система повышения квалификации специалистов является основным фактором роста эффективности их труда в любой отрасли народного хозяйства. Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ЗАО «Белтопром» прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда и управления с использованием вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом. Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресс а в значительной степени зависят от нацеленности сотрудников ЗАО «Белтопром» на освоение высших научно-технических достижений. Повышение квалификации руководящих работников и специалистов ЗАО «Белтопром» должно осуществляться в ведомственных и межотраслевых институтах повышения квалификации (ИПК); на курсах при министерствах и предприятиях; в филиалах институтов повышения квалификации, создаваемых на крупных предприятиях; на факультетах повышения квалификации при высших учебных заведениях. Обучение в институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации должно производиться преимущественно с отрывом от производства на срок до трех месяцев. Периодичность обучения через каждые пять лет. Кроме того, необходимо обеспечивать переподготовку специалистов и руководящих кадров по мере производственной необходимости. Учебав системе повышения квалификации отличается от традиционного учебного процесса как по содержанию, так и по методам и формам обучения. Это связан о с его целью, и с контингентом слушателей. Характерными для системы повышения квалификации является внедрение в учебный процесс активных методов обучения: проведение деловых игр и практических занятий, изучение конкретных ситуаций и т. д. большое значение в настоящее время имеет повышение квалификации в области систем программного управления промышленными установками и робототехническими комплексами; комплексной автоматизации производственных процессов и систем управления гибкими автоматизированными производствами. Время обучения руководителей и специалистов в институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации засчитывается в общий и непрерывный стаж работы, дающий право на отпуск и вознаграждение за выслугу лет. Основная работа, которая проводится с кадровыми резервами – это обучение непосредственно на рабочем месте. Так, в ходе этой работы происходит обучение новым формам продажи, способам изучения рынка, использованию новых достижений техники. Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации подготовки рабочих кадров в ЗАО «Белтопром» является совершенствование учебных планов. Они должны отвечать следующим требованиям: 1) Последовательности. Учебный план должен содержать перечень учебных предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретического к практическому обучению; в нем следует определить учебное время по каждому разделу; 2) Конкретности по профессиям. В учебном плане отражаются основные цели и задачи обучения в соответствии с требованиями тариф но-квалификационного справочника, чтобы учебный план и программы обеспечивали постепенный рост квалификации рабочего по каждой специальности; 3) Рациональности. В соответствии с уровнем подготовки обучающихся учебные планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать их стремление к рационализации труда для достижения повышенных технико-экономических показателей. Главной причиной слабого обучения кадров непосредственно на производстве по теории и практике является недостаточность времени для изучения предметов. Поэтому следует увеличить срок обучения работников непосредственно в ЗАО «Белтопром», входе практической деятельности и реализации работниками своих знаний на практики. Предполагается, что на теоретическую часть нужно отводить не менее50% общего времени обучения, что дает возможность подготовить рабочих высокой квалификации. Важное значение при подготовке кадров на ЗАО «Белтопром» имеет организация оценки знаний и навыков обучающихся. Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Необходимо научить под чиненного работать так: всесторонне просветить его относительно теории дела и отправить на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров в ЗАО «Белтопром», является стимулирование работы в этой области, которая должна идти по следующим направлениям: 1) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся; 2) осуществление всех форм морального поощрения. Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся должно способствовать увеличению фонда на премирование. При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию подготовки кадров в ЗАО «Белтопром»: · внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров; · улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение квалификации кадров. Необходимо помнить также, что: ? 20 %работников всегда обеспечивают 80 % продаж; ? система вознаграждения работников ЗАО «Белтопром» должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж (7 млн. руб, а не 10 млн. руб) в процентах (как минимум 5%, а не 3%), в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Шкала должна быть реальной, а её показатели должны быть достижимы каждым из менеджеров. Практика изменения к худшему хорошо знакома белорусским работникам и доверие к ЗАО «Белтопром»может быть потерян о; ? лучшие менеджеры должны получить долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца ЗАО «Белтопром»; ? не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший менеджер – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балласт ом для фирмы иневротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения. Изучение практической деятельности ЗАО «Белтопром» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях: § непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника; § заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, вне сенные в систему бухгалтерского учет а; § отсутствие«потолка» для премий, основанных на участии в прибылях; § соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам; § ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня; § принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер; § жесткаясхема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы; § каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине; § не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого; § плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; § никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен; § в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему. Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько вели к, чтобы его выражала столь большая денежная сумма. Оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах. Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть конечный результат труда. Повышение заработной платы следует производить лишь в меру роста конечных результатов труда коллектива. Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда по сравнению с рост ом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития производства, производительных сил. Одной из главных задач экономического регулирования в Японии является контроль за индексом стоимости заработной платы. В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда. В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда. В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми, понятными всем работникам. При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда не надо экономить на зарплате хорошим работникам; одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней; низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада. ВЗАО «Белтопром» также должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам. Кроме того, названия должностей в ЗАО «Белтопром» должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в Беларуси сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников. Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечен а поддержка коллектива в случае провала. Таким образом, даже при условии проведения хорошей организационной работы, персоналЗАО «Белтопром» не будут выкладываться на все 100%, это сможет сделать только стимулирование персонала. Основными же направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ЗАО «Белтопром»можно назвать следующие: 1. Повышение профессионализм а в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников. Такая работа велась и в 2005 году достигнуты следующие результаты: 3 человека из числа руководителей и специалистов прошли обучение и повышение квалификации. 2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации. Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде: · роста прибыли; · роста объемов продаж; · роста производительности труда работников; · увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом; · снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т. д. При этом обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем иподчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе: 1) Под профессиональным об учением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная. Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связан о с дополнительными финансовыми затратами и от влечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Мировой опыт показывает тенденцию устойчивого роста числа сотрудников, прошедших обучение в организациях всех типов. Многие зарубежные организации имеют собственные постоянно действующие университеты, институты, учебные центры. 2) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь на 2001-2005 гг. обеспечит соответствующий уровень знаний и условия для его повышения. В результате анализа можно сделать следующие выводы: 1) На ЗАО «Белтопром» произошел значительный рост расходов, увеличение налогообложение, в первую очередь косвенного, и значительное снижение прибыли, что говорит об ухудшении деятельности и основных показателей ЗАО «Белтопром». Так рентабельность по основной деятельности снизилась с 5,11% до -3,29%. Однако, ЗАО «Белтопром» являясь небольшим предприятием, так на предприятии работает только 15 человек, обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на решение своих проблем, то есть рост у объемов продаж, снижению себестоимости и соответственно увеличению прибыли и рентабельности. 2) Основном достоинством материального стимулирования является участие в прибылях, причем на ЗАО «Белтопром» оно выступает в двух формах: — как доля от суммы вложенных средств; -как доля от полученной прибыли в результате внесения и реализации рационализаторского предложения, достаточной выгодной сделки и т. д. 3) Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресс а на темпы развития промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение рабочих на производстве. На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения: 1) Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ЗАО «Белтопром» являются: · Повышениепрофессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников. Такая работа велась и в 2005 году достигнуты следующие результаты:3 человека из числа руководителей и специалистов прошли обучение и повышение квалификации. · Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации. 2) Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Необходимо научить подчиненногоработать так: всесторонне просветить его относительно теории дела и отправить на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. 3) Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров, является стимулирование работы в этой области. Так, даже при условии проведения хорошей организационной работы, персонал ЗАО «Белтопром» не будут выкладываться на все 100%, это сможет сделать только стимулирование персонала. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. спец. вузов.- Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2002. — 349с. 2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. -М.: Юристъ, 1998.-495с. 3. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать // Человек и труд- 1997. -№6.-С.50 -55 4. Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. –Мн.: Мисантаа, 2003. – 624с. 5. Гришко Н. И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.-Мн.: БГЭУ, 2000.-93с. 6. Документы по персоналу предприятия: Кадровая политика. Работа кадровой службы. Управленческая и кадровая документация. Формы, примеры/Авт.-сост. М. И. Басаков.-Ростов н/Д.: МарТ,2001.-271с. 7. Дураков а И. Б. Управление персоналом: Отбор инайм. Исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 1998.-157с. 8. Дятлов В. А. и др. Управление персоналом. -М.: ПРИОР, 1998.-511с. 9. Егор шин А. П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 1997.-606с. 10. За гад — Паста нова от 2 чэрвеня 1995 г. N201/51 «Аб тыпавым палажэннi аб бесперапынным прафесiйным навучаннi рабочых» 11. Исаенко А. И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 1989. – 256с. 12. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учеб. по с. В 2ч. Ч.1-2.-М.: Российское педагогическое агентство,1997.-323с. 13. Кабушкин Н. И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. -2000. — №7.-С.95-108 14. Маг ура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. — 2003. — №6.- С.22-23 15. Маг ура М. И. Поиски отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб.-2-е изд., пере раб. идоп.-М.: Бизнес-школа»Интел-Синтез», 2001.-272с. 16. Масло в В. И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — №1. — С.133-144 17. Машков В. Н. Психология управления: Учеб. пособие; Европ. ин-т экспертов.-2-е изд.-СПб.: Изд-воМихайлова В. А., 2002.-253с. 18. Минаев Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 1995. – 245с. 19. Одегов Ю. Г., Журавле в П. В. Управление персоналом: Учебник для студ. экон. спец./Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. -М.: Финстатинформ, 1997.-878с. 20. Постановление Министерство Труда Республики Беларусь 18 декабря 1997 г. N 118г. Минск «Об утверждении Типового положения о кадровой службе предприятия(организации)» 21. Статистический ежегодник Республики Беларусь, 2004 (С тат. сб.) Минстат Республики Беларусь. – Минск, 2004. – 611с. 22. ТатарниковА. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1992.-237с. 23. Токаре в А. Б. Успешная работа с персоналом — залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. — 2003. — №8.- С.35-38 24. Трудовой Кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 296-З 25. Тур чинов А. И. Профессионализацияи кадровая политика: проблемы развития теории и практики/Акад. пед. исоц. наук.-М.: Моск. психол.-соц. ин-т: Изд-во «Флинта»,1998.-271с. 26. Тушова Е. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. — 2001. — №7.-С.69-72 27. Указ Президента Республики Беларусь 18 июля2001г.№399 «Об утверждении концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь» 28. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. -312с. 29. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для студ. вузов / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. -М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2002. — 493с. РЕФЕРАТ
Курсовая работа: 48страниц, 4 рис., 8 таб., 29 источников
ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ, МЕТОДЫ, ОБУЧЕНИЕ, ПОДГОТОВКА, КВАЛИФИКАЦИЯ, ПОТЕНЦИАЛ, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, ПОВЫШЕНИЕ
Объектом исследования в данной работе является ЗАО«Белтопром». Предметом исследования является процесс повышения квалификации персонала на ЗАО «Белтопром». Целью данной работы является определение путей и методов организации подготовки и повышения квалификации рабочих кадров и специалистов на оптовом торговом предприятии ЗАО «Белтопром». Соответственно основными задачами работы являются: 1) изучение теоретических основ управления персоналом и повышения квалификации кадров; 2) анализ деятельности и управления процессом повышения квалификации кадров; 3) определение путей совершенствования подготовки кадров на предприятии.
Практическая значимость работы заключается в том, что основные выводы и разработки могут быть использованы для повышения квалификации кадров как в ЗАО «Белтопром», так и на других оптовых торговых предприятиях Республики Беларусь.
Автор работы подтверждает, что при ведённый в ней расчётно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
_________________ (подпись студента) СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………3 1. Повышение квалификации персонала: основные понятия и зарубежный опыт…………………………………………………………………….5 1.1. Сущность и роль профессионального обучения……………………….…5 1.2. Кадровая политика и организация работы кадровой службы……………8 1.3. Мировой опыт и отечественная практика повышения квалификации персонала……………………………………………………………………………12 2. Анализ кадрового потенциала ЗАО «Белтопром»……………………….18 2.1. Краткая экономическая характеристика ЗАО «Белтопром»…………………………………………………………………..18 2.2. Структура и кадровой потенциал ЗАО «Белтопром»…………….……28 2.3. Оценка работы по повышению квалификации персонала и её стимулирования на ЗАО «Белтопром»…………………………………………..33 3. Совершенствование подготовки кадров ЗАО«Белтопром»…………….36 Заключение……………………………………………………………………44 Список использованных источников………………………………………..47