Вопрос 3. Инновационная стратегия и миссия организации.

Одним из важнейших положений миссии организации является устойчиво закрепляемое ею отношение к инновационным подходам и методам развития. В самых различных формах, от эмоционально декларативных, до тщательно вуалируемых, миссия каждой организации определяет ориентацию на стратегическую перспективу и предпочтения средств и методов ее достижения.

Традиционное, для российской ментальности, эмоционально позитивное восприятие радикальности: «научно-техническая революция, культурная революция, революционные изменения…» разделяется сегодня уже далеко не всеми предпринимателями и, тем более, серьезными учеными. Известная, еще по высказыванию древнекитайского философа Конфуция крылатая фраза: «Не приведи бог жить в эпоху перемен…», прямо указывает на неоднозначность, сущности, содержания и результатов этого процесса. Нам же, заплатившим за «революционные страсти» самую великую, в национальном плане неприемлемо высокую цену, целесообразно особо серьезным образом, обосновывать необходимость ориентации на развитие подобным образом.

Гипотетическая неизбежность революционных изменений, связанные с ними позитивные прогнозы и надежды не должны и не могут рассматриваться в качестве провоцирующих их факторов. Обстоятельства, неоспоримо обуславливающие их осуществление должны полностью сформироваться, необходимо обозначиться и естественным образом реализоваться. Только тогда, революционные изменения в организации могут привести к конструктивному результату, оправдывающему заведомо высокую цену их проведения. В том числе и поэтому, революционность изначально присуща на порядки более редким организационным стратегиям и, тем более миссиям, чем эволюционный подход.

Классификация миссий бизнес-организаций, в палитре от эволюционных до революционных, от консервативных до радикальных весьма точно и обоснованно отражает сущность и содержание практической организации реально планируемых и осуществляемых ими процессов. В этой связи, особое место в классификации стратегий развития организаций занимает и их разделение на традиционные, а, значит, во многом предсказуемые, ожидаемые, понятные и инновационные, представляющие наибольшие проблемы в разработке и осуществлении. Ряд исследователей и практиков, случайно или намеренно вуалируют или, напротив, отождествляет два этих подхода к разработке стратегии развития организации, что при предметном рассмотрении, не только не находит подтверждения, но прямо указывает на ангажированность такой позиции.

Более того, всем хорошо известны примеры проявления эффекта инновации как основного условия эволюционного развития или тиражирования и экспорта революционных методов осуществления развития организации. Это свидетельствует не только об обоснованности, но и об исключительной важности классификации стратегий развития и, в ряде случаев, миссий организаций на традиционные и инновационные, по своей сущности, форме и содержанию.

Но чем же важна такая классификация? Что она позволяет понять в сущности и содержании стратегии организации? В поиске ответов на эти вопросы мы, рано или поздно, сосредотачиваем внимание на инновационной стратегии организации как основном феномене развития. Причем, сразу же сталкиваемся, опять-таки, с особой, национальной ментальностью восприятия, понимания и реакции на нее, связанной с опасностью, непредсказуемостью, необходимостью осуществления, еще непонятных по своим последствиям, преобразований организации. Отчасти это объясняется последствиями увлечения «революционностью» нашего подхода, не раз заставлявшего, частично или полностью раскаиваться в содеянном.

Менеджеры, которым приходилось раскрывать иностранцам, особенности в ментальном восприятии значения этого слова, не раз задавались вопросом: «Почему внутренний смысл русского понимания термина «внедрение», так сложно объяснить американцу или японцу»? Ассоциирующиеся с этим понятием: настороженность отношения окружающих, необходимость преодоления всестороннего сопротивления заинтересованных, риск потери завоеванного в организации статуса заставляют многих отказываться от инновационной деятельности. Она может восприниматься даже как проявление инакомыслия в отношении команды и устоев организации.

Мировой опыт стимулирования миссией организации ее инновационной активности убедительно показывает примеры разработки и реализации эффективных подходов к решению этой задачи. Например, хорошо известная японская модель, позиционирующая основные формы и методы стимулирования инновации на уровне разработки, предложения и осуществления нововведения, зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее продуктивных методов решения этой проблемы. Его основой стала система содействия нововведениям, обеспечивающая реализацию на уровне конкретной организации следующих принципов инновационной деятельности:

· актуализация и ранжирование проблем;

· инициирование персонального участия;

· специализация и кооперация предложений;

· аккумулирование и распространение инноваций;

· развитие неформальных организаций;

· обеспечение необходимых условий;

· создание конкурентной среды;

· закрепление статуса автора;

· оценка перспективы инновации.

Как видно из состава и содержания этих принципов, они хорошо известны и в той или иной мере, применяются у нас, но без соответствующего результата.

Сравнительный анализ сложившегося отношения к инновационным изменениям в отечественном и, например, японском подходах, четко указывает на различия в уровне централизации систем и механизмов их поддержки. Состав и содержание конкретных форм, средств и методов содействия проявлению инновационной активности не являются для нас чем-то новым и, возможно, имеют прецеденты реализации даже большего разнообразия. Все дело в традиционно или ангажировано завышаемом уровне централизации их постановки и применения, абсолютно не приемлемом в условиях свободного и инициативного рыночного развития предпринимательской деятельности.