Построение системы деловой оценки и развития специалистов в консалтинговой компании

Performance management (управление результативностью), как и ряд других концепций современного менеджмента ("тотальное качество", "процессное управление", "бережливое производство", MBO, BSC и др.), вот уже несколько десятилетий остается одним из самых актуальных и востребованных в практике управления предприятием. В статье речь пойдет о построении системы деловой оценки и развития персонала на основе данного подхода в консалтинговой компании.

Система оценки и развития на основе Performance management (PM), представленная в статье, хорошо подходит компаниям, работающим в сфере оказания профессиональных услуг на рынке B2B (аудиторские, юридические, разработчики IT-решений, консалтинговые и т. п.). Таким организациям приходится работать со специалистами, уровень квалификации которых в среднем выше, чем в целом по отрасли, они высоко востребованы на рынке труда, на них сложно оказывать давление с помощью административных рычагов управления. Поэтому организация работы с персоналом в таких компаниях должна отвечать следующим требованиям:

- ориентированность на долгосрочное развитие и удержание специалистов;

- "демократичность": открытый диалог руководителя со специалистами, регулярное предоставление обратной связи, согласование целей организации с целями сотрудника и т. д.;

- высокий уровень менеджмента, развитая корпоративная культура;

- "самоуправляемость": предоставление возможности специалистам "чувствовать себя хозяевами собственного развития" (Боб Вирту) и карьерного продвижения.

Компания, в которой был реализован представленный ниже проект (оказывает услуги в области организационного консалтинга и обучения персонала компаний-клиентов), столкнулась со следующими проблемами:

недостаточный "продажный" потенциал специалистов (способность продавать себя и свои услуги);

низкий уровень разработки новых сервисов и инновационных решений;

узкая специализация работников, слабая подготовка в ряде областей, не позволяющая оказывать дополнительные услуги.

По итогам анализа данных проблем было принято решение о разработке и внедрении системы деловой оценки специалистов и их развития на основе модели компетенций. Работа в данном направлении проходила в несколько этапов.

Этап 1. Разработка единой модели специальных компетенций для специалистов компании - консультантов.

Проведение интервью с руководителем компании.

Проведение мозгового штурма с привлечением всех специалистов компании.

Проведение профессиографических интервью с использованием метода критических инцидентов (critical incidents interview) с ключевыми специалистами компании.

Словарь управления персоналом. Специальные компетенции - компетенции, применяемые в отношении основного состава специалистов.

Метод критических инцидентов (critical incidents interview) - метод профессиографического интервью, при котором респондент описывает пример успешной реализации своих обязанностей и условий, повлиявших на ее успешность.

Проведение анализа собранной информации и создание списка компетенций (при формировании списка был применен метод парного сравнения для определения наиболее значимых компетенций).

Согласование "черновой" модели компетенций с участниками мозгового штурма, внесение необходимых корректировок.

Проведение работ по написанию поведенческих индикаторов к каждой из компетенций (детализация компетенций).

Согласование детализированной модели компетенций с участниками мозгового штурма, внесение необходимых корректировок. (Работа по согласованию модели компетенций продолжалась до тех пор, пока она не была окончательно утверждена.)

В ходе первого этапа проекта было выделено 6 основных компетенций специалистов:

- системное и аналитическое мышление;

- работа в команде.

Компетенции были детализированы в соответствии с четырьмя уровнями возможного их развития (табл. 1).

Уровни развития компетенций

(В дополнение к уровню 2.) Выступает инициатором не только собственного развития, но и развития своих коллег. Учится принципиально новым технологиям.При планировании собственного развития ориентируется на будущие потребности компании. Регулярно и целенаправленно запрашивает обратную связь. Использует ее как эффективный ресурс собственного развития. Создает и тиражирует "универсальные" методики для решения схожих проблем клиентов

Развивает собственную экспертизу, регулярно пополняет багаж знаний, тратит на обучение специальное время. Имеет четкий план саморазвития. Выступает в роли наставника для своих коллег. Оказывает им помощь в решении трудных задач. Описывает и протоколирует разрабатываемые им решения для клиентов, делая их доступными для своих коллег, пополняет базузнаний компании

Принимает участие в развивающих программах, как правило, по требованию руководства. Ссылается на недостаток времени, возможностей на обучение. Имеет нечеткий план саморазвития. Чаще отзывается делиться опытом с коллегами, чем соглашается. Помогает им в решении простых задач. Протоколирует решения, выработанные в ходе проекта, время от времени или по просьбе руководителя

Отрицает необходимость саморазвития. Считает свои способности,знания и навыки достаточными. Отказывается делиться опытом и знаниями с коллегами, помогать им в решении рабочих задач. Избегает работы, связанной с протоколированием разработок, пополнением базы знаний компании

Например, детализированное описание компетенции "Развитие" будет выглядеть следующим образом (табл. 2):

- расширение базы знаний компании.

Уровни развития компетенции "Развитие"

(В дополнение к уровню 2.) Специалист способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности. Менеджер выступает со стратегическими инициативами, относящимися к сфере применения данной компетенции. Помогает другим проявлятьнеобходимые навыки

Специалист полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях

Специалист находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не всегда эффективно проявляетее в практической работе

Специалист не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее развивать

Этап 2. Разработка системы оценки и развития персонала на основе модели компетенций.

Проведение интервью с руководителем компании, определение общей концепции регулярной оценки специалистов.

Разработка положения о регулярной оценке специалистов.

Разработка анкеты по оценке методом "360 градусов" (рис. 1).

Фрагмент анкеты по оценке методом "360 градусов"

Опрос мнения сотрудников

Просьба оценить Вашего коллегу:

1 Всегда - Всегда демонстрирует данную модель поведения, своевременно, с высокой степенью эффективности.

2 В основном - Демонстрирует данную модель поведения в большинстве ситуаций, делает это своевременно, эффективно.

3 Иногда - Редко демонстрирует данную модель поведения, или данная модель поведения слабо выражена, несвоевременна, неэффективна.

4 Нет, никогда - Никогда не демонстрирует данную модель поведения.

Поставьте в сером поле соответствующую оценку (1, 2, 3, 4).

Внимание! Если Вы затрудняетесь оценить

пример поведения, не заполняйте поле!

Фамилия и имя оцениваемого

1. Коммуникабельный, устанавливает контакт и строит доверительные

отношения с коллегами, клиентом.

2. Обладает развитыми презентационными навыками. Четко и

последовательно излагает свою точку зрения, аргументированно ее

3. Грамотно составляет документы, логичен в их написании. Использует

эффективные шаблоны изложения.

4. Влияет на мнение собеседника: демонстрирует выгоду своего

5. Умеет договариваться с "трудными", конфликтными и скептически

настроенными людьми. Успешно разрешает конфликтные ситуации.

6. Меняет стиль общения и влияния в зависимости от индивидуальных

особенностей собеседника и его поведения.

7. Работает с возражениями, "держит удар".

Здесь Вы можете оставить любые комментарии:

Разработка форм для проведения оценки (бланк оценки), методического пособия по проведению оценки для руководителя и специалистов.

Разработка формы индивидуального плана развития.

Разработка меню развивающих мероприятий для каждой из компетенций.

Разработка центра развития (Development Centres).

Проведение рабочей сессии по проблеме проведения оценочных мероприятий: выступление генерального директора, руководителя проекта. Представление процедуры оценки, методических рекомендаций, основных правил, регламентов, графика и т. д.

Организация "горячей линии" по вопросам проведения деловой оценки для всех ее участников.

В ходе второго этапа проекта были определены методы оценки, позволяющие оценить: во-первых, результаты деятельности специалистов, во-вторых, уровень развития компетенций, в-третьих, выявить области их развития. Методами, положенными в основу системы оценки специалистов, стали Performance management в виде оценочной сессии руководителя и специалиста, метод оценки "360 градусов" и самооценка. Таким образом, процедура регулярной оценки представляет собой двухэтапный процесс (рис. 2).

│ Оценка деятельности сотрудника │

│ методом "360 градусов" │

│ Самостоятельная работа сотрудника │││Самостоятельная работа руководителя│

│ (самооценка и подготовка │││ (оценка работы подчиненного и │

│ предложений по целям на следующий │││ подготовка предложений по целям и │

│ год) │││ развитию на следующий год) │

│- Оценка выполнения рабочих задач и достижений. │

│- Составление плана развития сотрудника. │

│- Постановка задач на следующий период. │

│- Обсуждение карьерных ожиданий │

1. Подготовительный этап:

а) самостоятельная подготовительная работа сотрудника к оценке - заполнение оценочных форм (самооценка);

б) самостоятельная подготовительная работа непосредственного руководителя сотрудника - заполнение оценочных форм;

в) проведение оценки сотрудника его коллегами, клиентами.

2. Оценочная сессия - встреча сотрудника и его непосредственного руководителя для совместной беседы.

Оценочная сессия сотрудника и его непосредственного руководителя проводится в свободной форме, однако она обязательно должна затрагивать следующие вопросы:

- оценка рабочих целей и достижений сотрудника за прошлый период;

- определение целей (задач) на следующий период;

- составление плана развития сотрудника.

Результатом проведения регулярной оценки являются согласованные руководителем и сотрудником результаты работы, последней за период, список задач на следующий период, согласованная оценка уровня развития компетенций, план развития и обучения сотрудника.

Регулярность оценки определена как один раз в год, в течение двух последних недель августа (период спада деловой активности).

Основным инструментом управления развитием персонала в компании стал план индивидуального развития (ИПР) (табл. 3). План индивидуального развития составляется во время процедуры ежегодной оценки сроком на один год.

План индивидуального развития специалиста

Фамилия и имя специалиста ________________________________

Отметка о выполнении икомментарии руководителя

Развитие на рабочем месте

Специальные задания (проекты)

Обучение на опыте других

Поиск обратной связи

Тренинги и семинары

Дата заполнения __________________ Подпись сотрудника _____________________

Подпись руководителя ____________________

Наличие в компании разработанной модели компетенций позволяет использовать такой инструмент развития специалистов, как центр развития (Development Centre). Создание центра развития предполагало разработку упражнений, моделирующих ключевые аспекты профессиональной деятельности специалистов, и других активностей, позволяющих повысить уровень развития компетенций.

Реализация представленного выше проекта после года функционирования системы оценки и развития привела к:

- повышению уровня управления проектами и взаимодействия с клиентом;

- снижению затрат на обучение за счет отсеивания программ, не развивающих компетенции;

- ускорению процесса овладения навыками, необходимыми в первую очередь;

- повышению качества управления и укреплению корпоративной культуры за счет объективности и прозрачности оценки труда, предоставлению обратной связи по итогам работы за период, направленному развитию и обучению;

- повышению качества маркетинга;

- росту количества разработок инновационных решений для клиентов;

- обеспечению большей реализации потенциала работников;

- повышению конкурентоспособности персонала и др.

1. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. М.: Хиппо, 2005.

2. Вучкович-Садник А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. М.: Эксмо, 2008.

3. Иванов М. С. Управление кадрами в консалтинговых организациях [Электронный ресурс]. Режим доступа: cfin. ru/consulting/consult_personnel. shtml.

4. Маккена П., Мейстер Д. Первый среди равных: Как руководить профессионалами. М.: ООО "Изд-во АСТ"; ЗАО НПП "Ермак", 2004.

5. Оценка персонала: Метод. пособие // Приложение к журналу "Справочник по управлению персоналом". М., 2005.

6. Using technology enablers to develop individual responsibility for learning: the Scottish Fire and Rescue Service [Электронный ресурс]. Режим доступа: cipd. co. uk/helpingpeoplelearn/_scttfr. htm.